2019年蓝海战略读后感.pptVIP

NNN-10 《蓝海战略》__读后感金陵学院68期培训学员 赖才乾 红海与蓝海策略对比 关键点：就现有的一般“ 着重点 ”上，再思考新的“ 侧重点 ” 方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略类型 战略类型定义 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。 从战略类型中开创蓝海的关键 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。 方式三：放眼客户链 方式四：放眼互补性产品或服务 问题的提出 自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务？ 问题的解决 考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六：放眼未来 考虑新的市场空间 第四部分 基本要求——观察、询问、体会 蓝海战略的基本要求 —— 用自己的“ 眼 ”去观察； 用自己的“ 嘴 ”去询问； 用自己的“ 心 ”去体会。 填填表格，算算数字，问问专家会让我们 忽略外部的现实，也忽略全盘的动力。 NNN-０ 4 蓝海战略认知 1 2 3 5 分析工具__战略布局图 基本动作__重新创造新的市场边界 基本要求__观察、询问、体会 基本思路__探索“非顾客群” 目录 以价值创新双赢为主轴 以竞争超越对手为主轴 蓝海 尚未开发的新的市场空间 红海 充满血腥竞争的已知市场空间 追求市场占有率 价值/成本交换 差异化或低成本 以追求差异化与低成本相结合 创新与实用相结合 非科技创新和市场先驱 同时追求差异化和低成本 价值创新：蓝海战略的基石 成本 顾客需求价值 价值创新 整个公司的活动系统，配合同时追求差异化和低成本 整个公司的活动系统，配合它对差异化或低成本选择的策略 打破价值/成本交换 采用价值与成本交换 创造和掌握新的需求 利用现有需求 把竞争变得毫无意义 打败竞争者 创造没有竞争市场的空间 在现有市场竞争 蓝海策略 红海策略 NNN-2 现在客户群 未来客户群 未来需求 现在需求 在红海中细分 蓝海沉思： 现在的蓝海是以后的红海 要让别人不容易进入蓝海 不要过早或过迟进入蓝海 在蓝海中仍然要“细分” “红海” 与 “蓝海” 领域边界：还有3/4的市场等待开发 NNN-7 成 本 价 值 成 本 价 值 新增可竞争价值 不受“价值/成本交换关系” 困扰：创造蓝海的人，应该同时追求“差异化” 与 “低成本” 蓝海沉思： 要区分“直接成本”与“间接成本” 要弄清“主要价值”与“次要价值” 可以考虑“外包”、“重组”与“替代” NNN-８-4 传统上，习以为常的 消 除 行销上，始终没人想的 创 造 设计上，可能过度的 减 少 习惯上，顾客总在将就的 提 升 重建买方的价值，需要四项行动：消除 / 减少 / 提升 / 创造 蓝海沉思： 观察消费者 观察竞争者 4 蓝海战略认知 1 2 3 5 分析工具__战略布局图 基本动作__重新创造新的市场边界 基本要求__观察、询问、体会 基本思路__探索“非顾客群” 目录 NNN-10 何为战略布局图？ 战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架 战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况 了解竞争对手的投资方向 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么 新价值曲线 剔 除 产业内习以为常的因素有哪些应予消除？ 创 造 应创造哪些产业从未提供的因素？ 减 少 哪些因素应降低至远低于产业标准？ 增 加 哪些因素应拉高到远高于产业标准？ “ 诉求点” 低是为了节省成本，高是为了满足客户的其他重要需求：避免与竞争者同质 93 91 91 87 87 82 79 75 72 70 63 58 56 干净，安全，舒适 大床 写字台 电视机 床上用品 宽带服务 淋浴 地毯 衣柜 浴缸 客房内装饰 一次性用品 豪华大堂,小酒吧 增加或 保留 减少或 剔除 NNN-13 原来的价值 c b a e c d b a 新的价值 2、 重新调整产品价值的优先排列顺序：增加的价值一定要大于减少的价值 7天连锁酒店的价值曲线 NNN-15 解读价值曲线：暗藏现在的经营瓶颈和未来的策略信息 曲线重叠就会缠斗不休 曲线过高就会事倍功半 曲线紊乱就会缺乏愿景 曲线矛盾就会模糊焦点 一项蓝海战略 一家深陷红海的企业 没有回报的过度投入 不