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4R执行系统 2007年4月28日 问题：为什么无数的公司都拥有伟大的战略，却只有极少数的公司成功 原因：执行力出了问题 问题： 执行前：用人不疑，疑人不用 执行中：没有人检查 执行后：打板子 问题 执行前：逃避责任 执行后：做任务，不做结果 执行后：怀疑别人，抱怨、批评 运营=信息控制系统 一个企业的制度设计的核心是；控制流程 管理——信息控制——节点控制——流程管理 4R管理体系 4R执行力系统的核心：是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面的检查与即时奖励为管控工具，这样一套个人与组织相结合的执行力管理系统。 4R背后的逻辑其实就是一句话：“不相信！你不要给公司说如何如何，你做给公司看看，公司只相信结果。” R1结果定义 RI 结果定义：我们做任何工作，任何事情，都要先定义结果，并分解结果，找到节点并确定每个节点及最终结果的完成时间；只有这样我们在工作的过程中才能聚焦结果，才能交出更好的结果出来。而不是任务。同时，我们在工作的过程中才不会走偏。因此，结果定义也叫计划系统。 R1结果定义 有时候我们认为自己非常的忙，却没有头绪，也没有理想的结果，原因就是一开始我们就没有定义好结果或者主要目标； 我们平时上级在给下级分配工作时，我们通常是在分配任务，而不是在分配结果，因此，辛苦一大堆，结果却不理想；（结果的概念都很模糊） R2 自我责任承诺 R2 自我责任承诺（一对一的责任）。有了结果的入口，有了R1，一个人就懂得了如何做事。但是懂得如何做事，并不一定就能够把这件事情做好，这还要取决当事人对这件事负多少责任 没有责任的承诺，就不可能有很好的结果 R2 自我责任承诺 责任承诺包含几个方面： 1、从组织层面上要明确这个结果的直接责任人（也叫当事人）是谁，所以也叫一对一的责任； 2、从个人层面上，当事人必须在事前承诺责任——“当你做不到怎么办”。这里有一个最最核心的理念：“任何商业活动的基础都是不相信”，不是对人本身不相信，而是对执行的过程和结果不相信，是建立在制度上的不相信； R2 自我责任承诺 3、自我承诺最大的收获就是自我驱动，非常有效的内在的自我驱动。（对个人的成长帮助是非常之大的）。 具体一点、通俗一点讲，自我承诺也就是：承诺你将兑现的结果、承诺每一个关键的完成节点、承诺“做不到怎么办”。 R3第三方检查 R3第三方检查。结果跟踪系统，也叫节点检查系统，真正的把执行的问题给解决掉。 4R执行力系统强调，检查是“管理”最最重要的工作，它是实现结果的保证 因此，管理者最大的使命就是检查 R3第三方检查 检查也包含两个方面的含义 1、凡是工作，凡是结果，必有第三方检查，同样其最最核心的理念就是“不相信”，不是对人本身不相信，而是对执行的过程和结果不相信，是建立在制度上的不相信。 也可以理解成检查和希望是两码事。IBM的前CEO郭士纳说过：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的管理者并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。” R3第三方检查 2、检查的另一个目的是为了纠偏，通过定时的节点检查，就可以了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事后的处罚，处罚不是目的，保证结果的最终实现，不让错误发生才是执行的目的。 R3第三方检查（图） R3第三方检查 检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征： 公开性——检查质询要求以事实和数据为基础 公正性——将问题在公开的质询会平台上提出来，对事不对人。 实效性（纠偏）——对行动改进的反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下的一大步！ 周期性——建立周、月、年度的报表体系。 三大系统打造检查平台： 质询会； 4R表； 定期报表：关键业绩指标报告。 R4即时奖惩 R4即时奖惩：执行与薪酬无关，执行只与即时奖励有关，即时奖励解决的是成就感的问题，决定一个人是否投入的最重要的因素，就是成就感。而薪酬只与社会的公平性有关。 R4即时奖惩 我们要奖励那些能够自我驱动，积极实现结果的人 在4R的执行系统中，每个人都有一张名片，或者说所有的人都有一个品牌分，这个品牌分矩阵包括：业绩和对企业的认同感（对企业价值观的认可）。这样我们就会把员工分为：明星员工（10%~15%），中坚员工（25%~30%），中等员工（25%~40%），及格员工（15%~20%），不及格员工（5%~10%）； 然后提拔明星员工，淘汰不及格员工 总结 ●???? 从上面的这个流程系统中我们可以看到，企业4R执行力系统的核心是一套法制执行系统，而不是一套能人系统。任何一件事情，只要用R1结果定义，R2自我责任承诺，R3第三方