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团队管理过程发展的五个阶段 团队形成的过程 前阶段 阶段2震荡 阶段3规范化 阶段4执行 5阶段解体 阶段1形成 团队的发展阶段 成立 动荡 稳定 高产 调整 1 2 3 4 5 第一阶段 成立期  被选入团队的人既兴奋又紧张  高期望  自我定位？试探环境和核心人物  有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑  依赖职权 挑选团队成员应…… 开始挑人之前，要细致分析岗位要求 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度 听听他们在过去团队中的领导的意见 向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。 如何帮助团队度过第一阶段 如何帮助团队度过第一阶段  宣布你对团队的期望  与成员分享成功的远景  提供团队明确的方向和目标（展现信心）  提供团队所需的资讯  帮助团队成员彼此认识 领导风格—命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤 第二阶段 动荡期  期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露  对领导权不满（尤其是出问题时）  生产力遭受持续打击  有挫折和焦虑感，目标能完成吗？  人际关系紧张（冲突加剧） 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满， 人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊 新规范 新技术 新观念 成员间 领导者 团队会有哪些动荡？ 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。 新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训 新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范 新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。 如何帮助团队度过动荡期？  最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 ——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法  准备建立工作规范（以身作则）  调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。 领导风格—教练型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 这一阶段注意培育下属 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报 水落石出?水涨船高？ 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长 第三阶段 稳定期  人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移  工作技能提升  建立工作规范和流程，特色逐渐形成 憎恶开始解除，团队走出敌对状态  团队发展了一些合作方式的规则  成员意识到相互合作的重要性  沟通之门打开，相互信任加强  生产力有所起色  标准开始建立，特色逐渐形成 如何帮助团队度过第三阶段 最重要 最危险 形成团队文化 形成团队规范 怕冲突不敢提建议 就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论  鼓励团队成员给予反馈  分配任务，以求达成共识的决策  尽可能多地支持团队成员的工作  鼓励成员卷起衣袖，协力工作 领导风格—支持型 行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 第四阶段 高产期  团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题  用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源  团队成员自由而建设性地分享观点与信息  团队成员分享领导权 