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多角化經營 中鋼在民國71年提出「脫鐵」的構想 在國營時代除配合政府政策性需要投資唐榮公司 先後主導成立了 中國鋼鐵結構 中鋼碳素化學 中聯爐石處理資源化 中宇環保工程 中德電子材料 分別從事鋼品下游加工、煤化學加工製造、高爐水泥製造及廢棄物處理、環保工程設計施工及矽晶圓材料生產製造等 * 台灣市場陸續對外開放，過去國營事業賴以 維生的本業，在競爭加劇下，利潤愈來愈薄。 中油公司日前通過修訂公司章程，在營業項目 中增列廢棄物處理、汽車修護、住宅大樓開發 租售、遊樂園、工業廠房開發租售等五個項目業務 中油正積極規 劃發電廠、焚化爐、土地開發、保全、電信等 多角化業務 * 2. 維持策略(stability strategy) 服務相同的市場和顧客，維持市場佔有率 適用於：環境穩定不變時 組織績效令人滿意時 缺少有價值的優勢，也沒有致命的劣勢時 沒有特殊的機會，也沒有要命的威脅時 例：Kellogg * 3. 減縮策略(retrenchment strategy) 組織減肥時(downsizing) 在衰退的環境中所採取的策略 例：Apple、美國陸軍、通用汽車 4. 混合策略 同時採行上述兩種以上的策略 組織的一部份追求成長策略，另一部份則採減縮策略 波音：減太陽能，增超大型空中巴士 * 決定競爭策略 競爭策略(competitive strategy)讓組織明顯優於競爭對手的策略 Michael Porter 成本領先者(cost-leadership) 低成本的生產者 差異化(differentiation) 產品具有獨特性(大市場) 焦點產品( focus) 產品具有獨特性(小市場 * 決定競爭策略 成本領先者(cost-leadership) 生產效率 經濟規模 技術創新 低成本勞工 材料優勢 如：Wal-Mart, Southwest Airlines * MBO行得通？ 目標愈困難 愈有效 參與式目標設定誘使員工設定更困難的目標 MBO可以提高員工績效和組織的生產力 日本六年級－－加班不約會 * 設立目標的步驟 確認每位員工的主要工作任務 Job description 建立每項任務的特定目標(specific goals)和挑戰目標(challenging goals) 確定每個目標的完成時間 鼓勵員工積極參與 確定目標的優先序 依困難度和重要性排序目標 建立回饋機制以評估目標的達成度 依目標達成度設定獎酬 * Deming有話說 1. 量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質” 2. 員工把目標當成上限(ceilings)而非下限(floors)，達到目標就了事了。 3. 達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標。 * Drucker談當總統的六個條件 確認我到底要做什麼？(Vision) 集中力量在您必需做的事(Concentration) 不可只做自己有利或有把握的事 不可專注在微觀管理(微觀的事藉由建立體制與讓幕僚去解決) 在體制內不可以有自己的朋友(及不可濫用親信、讓親信爛權) 當選後就要停止競選活動  (胡忠信整理﹐89.10.25.飛碟早餐播出) 以上六個條件非常傳神﹐引用到當一個領導者的條件也非常貼切﹐謹提供大家參考！ * 策略的重要性 1970和1980年代因為能源危機、市場開放、科技進步、全球競爭，改變了規劃的本質。 管理者必須分析環境，評估組織的優勢和劣勢，捉住機會創造競爭優勢。 69﹪的企業有策略計畫，其中89﹪確實奏效。 策略規劃已經由私部門(private sector)擴展到公部門(public sector)的政府機構、醫院、和教育機構。 * 策略管理過程(Strategic Management Process) 1. 確認組織的現有使 命、目標和策略 4. 分析組織資源 2. 分析環境 7. 研擬策略 6. 重新評估組織 的使命和目標 3. 界定機會和威脅 5. 界定優勢和劣勢 8. 執行策略 9. 評估結果 * 策略管理過程的重要步驟 1. 界定組織的使命、目標和策略 使命(mission)：定義產品和服務的範圍 “What business are we in?” NPO更重要 例：Panasonic：家庭娛樂事業 Fast Company：為企業譜寫變革的詩篇，為讀者整備生存必備的理念、工具、技能。 * * Vision Mission 迪士尼 創造歡樂 威瑪（Wal-Mart） 讓老百姓有機會買到有錢人買的東西 波音 將航太科技推到極點，接受鉅大的挑戰，為人所不能為 3