成本计划和绩效.doc

成本计划和绩效 一、项目成本估计 二、项目预算 三、确定实际成本 四、确定工作绩效的价值 五、成本绩效分析 六、成本预测 七、成本控制 八、控制现金流 项目成本估计 制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。 成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负责人估计。 成本估计应该是积极的和切合实际的，把所有能想象到的、要发生或可能出错的事情都归入以外开支准本金里的“虚报”是不现实的。 过于保守的成本估计，项目的全部估计成本可能会超出客户所愿支付的资金，并高于其他承约商。 过于乐观的成本估计且有些意外费用必须支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超出的资金。 项目预算 项目预算过程包括两个步骤： 将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包； 将每个工作保的预测分摊到整个工作包的工期内，这才有可能制定在任何时点预算应当支出多少。 （一）分摊总预算成本 项目总成本将按各成本要素——人工、原材和分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本（TBC）。 建立TBC的方法： 自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的精确度不高。 自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具体活动而进行成本估计的方法。 分摊到各工作包的数字就三位完成与个工作包有关的所有活动的TBC。无论是自上而下还是自下而上的方法，都可以用来建立每个工作包的总预算成本。所以在把所有工作包的预算加总时，它们不能超过项目预算成本。 3．参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 4. 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 5．统计资料法 运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。 （二）生成累计预算成本 一旦为每个工作包建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各工作包的整个工期中去，每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的。这样就能确定在某一时点用了多少预算。 累计预算成本（CBC）是通过截止到某期的每期预算成本加总得到的，它是知道某期为止按进度完成的工作预算值。 这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。对项目或工作包来说，仅仅将消耗的实际成本与总预算成本作比较容易引起误解，因为只要实际成本低于TBC，成本绩效看起来就是好的。事实上，可能由于工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于此时的TBC，要完成项目就必须追加投资，此时再进行成本控制就太晚了。 因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。 确定实际成本 一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将它们与CBC进行比较。 （一）实际成本 建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。包括收集数据的步骤和报表。 根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。 周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。项目的工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表示。 实际现金成本=工时×每人的工时成本率 如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。 （二）承付款项 在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些费用常常横跨多个成本报告期。这些承付款项必须分期摊到实际成本中去。 承付款项又称承付成本或保留成本。当 一个成本细目已签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动，而承付款项就是预留下来的资金。 为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较，这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。 如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的实际成本中去。有时，可能供应商不是马上开发票，但此时仍应该按实际发生的成本计入。 （三）实际成本与预算成本的比较 按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。 确