汇丰银行零售业务战略.pptVIP

将战略与行动 联系起来 从 PFS（个人金融服务）看 . . . PFS 概貌 PFS在香港市场居主导地位 380万 顾客 60%以上的银行业顾客渗透 卡类业务排名第一，拥有 230多万HBAP卡持卡人 280多零售网点 5,600多职员 超过80万的互联网注册用户 变化的环境中的挑战 . . . 做正确的事 – 战略性 正确地做事 – 运营性 但是最重要的一点是—— 我应从何入手? 战略制定过程 战略制定过程 战略制定过程 SWOT 分析 分析外部和内部环境，以理解 : Strengths（优势） Weaknesses（劣势） Opportunities（机遇） Threats（威胁） 外部分析 识别运营环境中的战略机遇与威胁. 经济 品牌认知 渠道使用趋势 SWOT 和战略选择 战略制定过程 业务层战略形成 完成使命所设计的途径: 成本领先 利用最低总成本构筑竞争优势 差异化 利用产品特色或服务区别于竞争者 细分市场积聚 有竞争性地集中于特定细分市场 提供解决方案 – 分布 分支机构 HSBC 高端客户（Premier）中心 电话服务中心 自我服务终端 (ATM,现金存款,支票存款) 互联网 提供解决方案 – 高端客户（PREMIER） 中心 提供解决方案 – 客户服务 个人发展和认可 清晰的角色 职业发展 保留和激励的薪酬结构 技能与培训 工具与技术 战略制定过程 战略实施 为什么结构要紧随战略 战略的变化一般需要一个新的结构来保证成功实施 研究表明 结构影响业绩 当战略变化时，有必要对结构进行重新评价 新的战略涉及不同的技能和关键业务活动 工作如何被组织是达到目标的手段– 其本身并不是目标! 战略领导 对愿景的承诺 愿意指派和授权 决定关键职位的: 背景 经验和知识 管理风格和个性 战略实施前需要挑选一支坚实的管理团队 识别关键业绩指标，与战略目标/宗旨联系起来 建立每一层级的目标 确定行动和计量 实施 一个四阶段过程 战略制定过程 . . . 全部联系在一起 PFS 计分卡 是一个管理工具，它提供根据定义的关键业绩指标（KPIs）实现程度评价项目绩效的综合测度，从而识别可提高的机遇并寻求持续学习 计分卡各个方面 一个计分卡的例子 总结 . . . 不集中的组织 有共同积聚的一体化组织 4 7 战略形成 内部和 外部分析 SWOT 战略愿景 和目标 战略实施 评价 目标与计量 的一致性 管理 操作 领导 组织 多层还是扁平组织 ?? 首席执行官 首席执行官 多层层级 扁平层级 控制幅度相对较宽 控制幅度相对较窄 多层结构 扁平组织 示例: 一个矩阵结构 泰国 中国 香港 商务主管 CEO 董事长 功能主管 地区主管 战略计划 运营计划 结果 管理 使命 目标（goals) 战略 财务预测 主要结果区间 运营目标 业绩指标 行动计划 预算 控制系统 结果 校正措施 奖励制度 将战略目标与运营计划联系起来 目标与计量的一致性 使命 表述 战略目标/计划 高级管理层 (整个组织) 策略目标/计划 中级管理层 (主要职能部门) 运营目标/计划 低级管理层 (具体部门, 个人) AMH个人金融服务（PFS）蓝图是 “动态的文件(Living Document)”使PFS的管理层可以定期 : 复核目标和措施（initiatives), 确保运营/战略目标的协调一致, 追踪和计量结果和绩效 取得最佳资源配置（prioritization/allocation） 管理和操作 客户计量 ? ? ? ? 市场地位计量 财务计量 ?关键经营驱动因素计量 目标 关键绩效目标 项目 优先级 将战略与行动联系起来 战略/ 年度 目标 #旗舰 创新（Initiative） 价值主张/ 项目 (使关键业绩指标（KPIs）与年度运营计划（AOP） /战略计划一致) 项目关键业绩指标（KPIs） 财务 非财务 关键的里程碑 I问题 机遇 管理和操作 批准主要方面（In-Principal Approval) 管理层批准 项目启动 启动后的复核 阶段 1 战略价值主张的开发 (高层次) 阶段 2 商业计划开发 阶段 3 开发 实施 阶段 4 复核 学习 战略积聚 执行积聚s 战略形成 内部和 外部分析 SWOT 战略愿景 与目标 战略实施 评价 AMH PFS蓝图 投资投入 vs. 业务增长 组合业绩评价 项目业绩评价 组合绩效 使用项目投资回报和项目进程计量指标对组合绩效进行评价 项目业绩 使用平衡计分卡对项目定义的目标的关键业绩指标进行评价 定义战略目标 关键业绩指标 （KPIs） 执行计划的项目