多元化战略理论讲述.ppt

四、资源匹配分析 一家多元化经或的公司业务间不仅需要很好的战略匹配（即相关）关系，而且还必须具备良好的资源匹配关系。 好的战略相关只是提供了一种可能，惟有良好的资源匹配才能使之从蓝图变为现实。 五、多元化机会比较 对一家多元化经营的公司评估完其行业吸引力、业务竞争力、战略相关和资源匹配后，我们就应判断公司现有业务中哪些有着良好的业绩前景，哪些的业绩前景很差，公司欲多元化进入的行业中哪些行业的整体前景较好，并对它们进行排名。最后根据排名决定公司资源配置的优先次序和发展方向。 中国企业的多元化战略实践－－海尔集团 （一）多元化战略的阶段 （1）高度相关多元化时期（1992-1996年）。 1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性。 1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显； 2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。 （一）多元化战略的阶段 （2）中度相关多元化时期（1997年） 1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的； 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。 （一）多元化战略的阶段 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的； 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。 （一）多元化战略的阶段 （3）非相关多元化时期（1997年--） 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。 （一）多元化战略的阶段 1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系： 海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课题，这类企业将新技术和新产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。 （二）多元化经营的动机 海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处于优势地位，这为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期，为了开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。 （二）多元化经营的动机 海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种合乎理性的选择。 海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时市场上竞争激烈，企业若想进一步扩大份额喷气发动机付出的成本将很大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。 （二）多元化经营的动机 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。 （三）多元化经营的类型 海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。 海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。 （三）多元化经营的类型 1997年4年，海尔控股青岛第三制药厂80%的股份。 1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机