组织结构的横向设计与纵向设计课件.pptVIP

组织结构的横向设计与纵向设计 一、组织结构的横向设计 组织结构的横向设计主要是解决部门的划分问题。部门化是指把组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位或部门。部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、职责分明有效地达到组织目标。部门的划分应确保组织目标的实现、保持组织一定的弹性，力求维持最少的部门。 部门划分的基本原则 具体的划分方法有： 1、按人数划分 单纯地按人数多少来划分部门是一种最原始、最简单的划分方法。 2、按时间划分 这种时间划分多见于组织的基层。它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。 3、按职能划分 优点： 有利于提高管理的专业程度 有利于提高管理人员的技术水平和管理水平 有利于共享专业资源 缺陷： 职能部门繁多，决策变得缓慢 各部门管理层的本位主义，使之考虑局部利益较多，不利于实现组织整体目标 对环境变化适应差 不利于培养能负责全部管理工作的高层管理人才 4、按产品划分 优点： 权力下放地区部门，使高层管理者可以集中精力研究企业总体战略 地区部门管理人员更注意了解当地情况，对地区环境变化的反应更迅速 有利于培养高级管理人才 ?缺陷： 管理成本高 地区部门只注意本地区的发展，忽视其他地区良好的发展前景，抑制了开拓精神 权力下放过多，不利于总部多层管理的有效协调与控制 5、按地区划分 优点： 权力下放地区部门，使高层管理者可以集中精力研究企业总体战略 地区部门管理人员更注意了解当地情况，对地区环境变化的反应更迅速 有利于培养高级管理人才 ?缺陷： 管理成本高 地区部门只注意本地区的发展，忽视其他地区良好的发展前景，抑制了开拓精神 权力下放过多，不利于总部多层管理的有效协调与控制 6、按用户划分 优点： 使企业更好地做到以顾客为中心 有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品 缺陷： 部门与部门之间协调困难 专业人员和设备得不到充分的利用 由于按顾客分类有难度造成忽视或放弃一部分用户 二、组织结构的纵向设计 1、管理幅度与管理层次 管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下属的人数。 管理幅度是决定组织层级数目的最基本因素。管理层次与组织规模成正比。在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比 管理层次亦称组织层次，是组织管理的另一个范畴。管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的执行人员所要经过的纵向管理环节。从组织最高层的直接主管到最低层的基层具体工作人员之间所形成的组织任务层次。 组织规模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的限度，管理者必须委托他人分担一部分管理工作，由此形成了等级或层次. 管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。 安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。 2、组织形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。 “扁平型”结构 是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。 优点：有助于缩短基层与高层的行政层次距离，有利于信息情报的上下沟通传递过程中信息失真的可能性也较少。 缺点：领导下属过多，出现管理困难。 “锥型”结构（高耸结构） 是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较小、管理层次较多的一种组织结构。 管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态 优点：较小的管理幅度可以使上级对下级进行更具体的指导和更严密的监督给有能力的下级提供更多的晋升提拔的机会。具有管理严密、分工细致明确，上下级易于协调的特点。 缺点： （1）层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。 （2）管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。 （3）管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。 （4）管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。 （5）由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。 * 1、确保组织经营目标的实现 2、职责的明确性与均衡性 3、保持弹性 4、力求部门高效精干 5、部门之间要有良好的配合与协调 管理幅度的影响因素 1、管理人员及其下属的素质与能力 ⑴主管的能力 ⑵下属的能力 2、工作内容和性质 ⑴主管所处的管理层次 ⑵下属工作的相似性 ⑶计划的完善程度 ⑷非管理事务的多少 3、工作条件 ⑴助手的配备情况 ⑵信息手段配备情况 ⑶工