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企业如何利用薪酬制度来引导销售人员的行为 有人问起对于 HYPERLINK /marketing/saleskill/ \t _blank 销售人员的 HYPERLINK /manage/ \t _blank 管理，有什么经验，我的回答总是很简单：让他们按照公司的导向去挣钱。当然，有些朋友会说，你说起来简单，我们做起来怎么这么难呢？具体又什么样的经验可谈。下面，笔者就 HYPERLINK /special/xiaoshourenyuan/ \t _blank 销售人员的 HYPERLINK /special/salary-system/ \t _blank 薪酬制度制定的一点经验给大家分享一下。 ? 一、关于底薪： ? 所有人都知道企业的 HYPERLINK /special/yewurenyuan/ \t _blank 业务人员都是低底薪高提成的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准，一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于 HYPERLINK / \t _blank 营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于销售人员影响越不显著。而新建立的 HYPERLINK /special/sme/ \t _blank 中小企业，未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。 ? 大概营销人员的底薪在整体收入的1/3—1/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能会光出工不出力，不能被有效的 HYPERLINK /special/jili/ \t _blank 激励。 ? 越是追求企业的销售队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例会更高点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。 ? 二、 HYPERLINK /special/sales-manage/ \t _blank 销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核 ? 笔者曾经见过，有些企业的销售管理人员，例如销售部经理，甚至 HYPERLINK /special/yingxiaozongjian/ \t _blank 营销总监的收入也是100%与销售业绩的完成相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其余部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖销售人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。 ? 销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售 HYPERLINK /special/huikuan/ \t _blank 回款、 HYPERLINK /special/new-product/ \t _blank 新产品开发、队伍招聘、 HYPERLINK /manage/training/ \t _blank 培训、销售制度建设、 HYPERLINK /newmanage/logistics/ \t _blank 物流管理、仓储管理、 HYPERLINK /special/cost-control/ \t _blank 成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。 ? 对于销售管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。 ? 三、业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分： ? 有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的 HYPERLINK /marketing/mktmanage/ \t _blank 营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。 ? 在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户销售公司的 HYPERLINK /marketing/promotion/ \t _blank 促销、低价的战斗产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我(全球 HYPERLINK / \t _blank 品牌网)们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准，将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准，以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。 ? 四、应该对公司的当期情况最需要完成的任务设立特别奖励制度 ? 企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运