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绩效维度：协作能力=1，领导能力=2，解决问题能力=3 绩效水平：好（G），一般（A），差（P） 说明：请指出员工绩效是否高于（+）、等于（0）和低于（-）以下标准： 3A 0 当出现问题时，有良好判断力并能提出解决办法，但不会采取行动杜绝问题发生 2P + 缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议 1G + 非常合作；在合作中起到领导作用 2A + 具有有效监督能力，；对生产质量和自身发展有信心 1P + 对同事和工作分配有争议或有戒心 3G - 能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施 2G - 有方向性，能有效协调团队工作；能激励员工高效工作 1A + 通常能和睦相处，但在工作分配时会产生分歧； 3P + 不擅长处理问题，判断能力较差，对潜在困难考虑不足 例：混合标准法 评分表 状态 分数 好 一般 差 + + + 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1 例： 协作能力 + + + 7 领导能力 - + + 5 解决问题能力 - 0 + 4 三、绩效考核新进展 360度绩效考核 (全方位绩效考核) 目标管理（MBO） 关键绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC） 360度绩效考核(全方位绩效考核) 是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。 360度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核质量的尝试措施试行的，如美国的强生公司就开发了一套新型的“360度绩效反馈系统”。 360°绩效评估(全方位绩效评估) 同级 客户 上级 下级 自己 目标管理（Management?by?objectives，MBO）是20世纪50年 代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特 别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 主要内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社 会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目 标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工 根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把 目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。 目标管理的步骤分为以下四步： 第一步，建立一套完整的目标体系。 第二步，组织实施。 第三步，检查和评价。 第四步，确定新的目标，重新开始循环。 目标管理方法（MBO） 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。 关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标： 一是企业级的，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的； 二是部门级的，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的； 三是个人级的，是根据部门级关键绩效指标确定的。它们共同构成企业的关键绩效指标体系。 平衡计分卡(BSC)前瞻性的绩效考核方法 Robert Kaplan Dr. David