项目管理概论基础_综合案例.pptVIP

10、某铁路土建工程项目管理案例 内江至昆明铁路威宁至六盘水段工程是国家西部开发重点工程，本工程位于贵州省威宁县境内，全长4.5千米，总工期26个月，总投资1.5亿元，工程主要工程量为土方120万立方米，中桥3座/86延米，大桥1座/125延米，隧道1座/2750延米。工程开始施工日期为2003年1月。 11、某30万千瓦核电站大修项目管理案例 某核电站计划在每年10月1日至12月1日进行整体大修，大修工作涉及核燃料换料、反应堆检修、安全监控设施检修、热交换系统检修、汽轮发电系统检修等多个子系统。要求在大修期间安全、高效，系统整体大修后，不间断安全运行150天，符合国家核安全标准。工程预算1.8亿元。 12、某国际汽车展览会议筹备项目管理案例 某国际汽车展览会议计划于2012年10初在上海召开，预计有世界上100多家汽车厂商参展，届时，新闻媒体、订购商、参观者将云集上海。加入你们公司拿到筹办权，要求办会费用低于8000万元，收益超过3亿元。 13、某新型疫苗开发项目管理案例 某研究机构为国家重点医学研究机构，由于某种流行性疾病的流行，政府决定给某研究机构投资1亿元人民币，用于针对该种流行性疾病的新型疫苗的开发与研制，并要求半年内研制成功，否则将对研究机构摘牌处理。 14.为什么一本讲项目管理的小说要以主人公被绑架开始？汤普金斯先生，这位爱打瞌睡的资深项目经理，公司近期裁员的牺牲品，被绑架到一个完全陌生的国度，委以一项近乎不可能的任务，开始一次奇异的、难以测度的冒险......这听起来完全像一部卡夫卡式的荒诞小说，但其实却是IT名著《最后期限》的开头。 15.此时此刻，在世界的某处有一个项目正在失败.实际上在我们跟踪研究的所有项目中，大约有15%的项目彻底失败。它们或者是被取消、或者夭折、或者延期、或者提交的产品从来就没有投入使用。对大项目来说成功的可能性更低。在持续了25个工作年或者更长时间的项目中，足足有25%的项目没能完成。” 《人件》 16.《死亡之旅》：如果一个项目经理像那些兴致勃勃的探险家一样天真莽撞地走入这片未知的领地，那么等待他的命运不问可知。 事实上，读完全书后，我感到自己最大的收获并非任何特定的管理秘诀，而恰恰是这样一个认识：没有任何单一的实践或原则能够确保一个软件开发项目的成功，同样，任何单一的缺陷也未必会将项目导向失败。就像汤普金斯的成功并非完全依靠本人经验，或者凭借哪个全能智者的指引，而应归功于多种因素的综合作用和他麾下的众多天才的建议，如果我们单纯乞灵于一个新方法，比如“测试先行”或“持续集成”，甚至，如果我们完全复制书中的所有提示，在下一个项目中取得成功的概率未必会有多少提高。同样，书中的故事也表明，即使你身旁总有一位“邪恶的贝洛克部长”似的超级决策者，你的项目也不一定就单单因此而满盘皆输。 课堂练习—晚餐项目的启动 晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我家人。 为什么使用这个案例？首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动（炒菜）和管理活动（启动、规划、执行、监控、收尾），小项目的好处是，容易理解；最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 项目启动：“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 识别干系人：项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人；北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我家人。我家人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我家人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时我和家人都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商（提供项目所需要的原材料和服务）。 分析干系人的需求和影响：项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项