(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》分解.ppt

一、绩效管理系统设计的基本内容 二、对绩效管理的不同认识 二、对绩效管理系统的不同认识 考评者培训 考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。 绩效管理制度的内容和要求、目的、意义、职责、任务等 绩效管理的基本理论和方法 绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题 绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点 各种误差与偏误的杜绝和防止 一些具体操作技巧 问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？” 主要考虑： □考评周期的确定 □工作程序的确定P224流程图 企业绩效管理作业程序图 绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”： 两头：获得高层领导的全面支持、 赢得一般员工的理解和认同 中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知、管理水平） （二）实施阶段 1、提高员工工作绩效、企业核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 2、收集信息、积累资料 （三）考评阶段 1、考评准确性 （1）标准的客观性 （2）考评者原则性 （3）观察记录的全面性 （4）行政程序性 （5）信息对称性 （6）其他因素 2、考评公正性 （1）员工绩效评审系统 （2）员工申诉系统： 允许员工异议----意见与看法 慎重考评—压力与约束 减少冲突与矛盾 （三）考评阶段 3、结果反馈方式 考评结果反馈： 目的----注重绩效面谈 策略----有理、有利、有节 （四）总结阶段 1.对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断 2.各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会 3.各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。 （五）应用开发阶段 考核评估不是追究既往，而要面向未来！ 考评者能力开发 被考评者绩效开发 绩效管理系统开发 企业组织绩效开发 二、绩效管理系统的评估 （一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估 2、对绩效管理体系的评估 3、对绩效考评指标体系的评估 4、对考评全全过程的评估 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估 （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力 □定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。 □内容：签订绩效合同 □目的：①使员工明确自身工作目标 ②形成书面文件，作为考评依据 ③明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发 ④明确考评指标、考评周期 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □做什么-绩效目标 □如何做-实现目标的手段 能力要求：一、绩效计划的实施流程 （一）准备阶段：主要工作信息交流和动员员工（自下而上、自上而下） 具体内容： 1）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等 2）让员工了解个人信息： a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈 达成以下共识： 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。 4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。 5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。 总分类： 一、绩效考评方法的分类 （一）品质主导型 特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”， 内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。 效果：考评操作性、信度效度较差 （二）行为主导型 特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？” 内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。 效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事