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第12章 国际物流组织管理 学习重点 1. 企业物流功能组织变革与整合 1.1. 物流组织结构的分类 1.2. 企业物流功能组织变革的过程 2. 企业国际运作的物流组织发展 2.1. 出口部门组织 (export-business division) 2.2. 国际事业部门 (international business division) 2.3. 多国组织 (multinational organization) 3. 国际专业物流企业类型 4. 国际专业物流公司的评估与选择 5. 专业物流公司的国际战略 5.1. 国际化战略 5.2.专业物流公司的结盟 1.1. 物流组织结构的分类1/3 一、隶属于直线型(line)组织 企业依其组织中需要的功能区分部门，常见的功能区分不外乎是财务部门、制造部门、工程部门与运输部门等。物流的作业散布于各大部门中，例如制造部门决定物料采购与仓储活动、财务部管理存货与订单及营销部负责商品之销售。物流作业受其管辖部门影响，以致于较难达到最佳的物流战略。 二、物流幕僚(staff)组织 在直线型组织中，运输部门、仓储部门、营销部门等受部门主管管辖，而物流人员在此组织中担任专家的角色，专职提供物流业务相关的辅助和沟通。 1.1. 物流组织结构的分类2/3 三、物流功能(function)组织 功能型组织是指组织将物流运作结合规划成单一部门，此种组织设计又被称为U型(unitary)组织，也就是整合为一单元的意思(Griffin，2003)。专家认为如果仅将物流视为单一功能部门，会有绩效不良的情形，而必须将其视为跨功能(cross-functional)部门。此一组织关系可参考图8-2。 四、物流计划(program)组织 若组织体认识到物流作业的整合性，将物流视为所有部门都必须参与(participate)的计划，则会将各部门分别隶属于该计划组织之下。 1.1. 物流组织结构的分类3/3 五、矩阵式(matrix)组织 企业安排物流管理人员处理与物流相关，但又同时需与其它不同部门相互合作的项目。矩阵式管理的物流运作需要各直线部门间彼此的合作与协调，而高层管理者更必须全力支持居中协调，但在管理上难度会增加不少，而部门间会因为部门目标不同而产生冲突。 六、团队(team)组织 一种专门依赖项目团队的组织方式，组织内几乎没有或很少层级，也就是成立物流专门团队从事物流运作。在高科技产业中，团队组织能发挥极大的效率，团队成员拥有的技能互补性，在共同目标确立之下，互相负责彼此增强以达成目标。 1.2. 企业物流功能组织变革的过程1/3 一、第一阶段 此阶段将实体配送及物料管理整合在相关的功能部门，也就是分配在营销部门的是与顾客服务相关的实体配送，而原材料及在制品的管理则归于制造部门。处于第一阶段的组织有无法归属存货责任的缺点。 二、第二阶段 为了增加物流功能对战略的影响，此阶段主要的特色是将物流部门整合成为一个独立部门，而且在组织中有较高的权力与责任。此阶段只对实体配送和物料管理进行整合，此整合系统的特色是基于物流特殊功能的绩效考核。但此整合阶段的另一可能的缺点为缺少功能间的物流信息系统。此阶段组织的特色是整合实体配送和物料管理，并获得财务部门、制造部门及营销部门的接受。 1.2. 企业物流功能组织变革的过程2/3 三、第三阶段 在此组织结构下，组织将物流规划与作业功能的权力与责任独立出来，把所有的物流功能提高至管理结构的上一层。此种组织结构的目标为将所有原材料和成品的移动和储存，以战略的层面来管理，以达到利润最大化。此阶段的运作动力来源为物流信息系统的快速发展。 此阶段物流组织所执行的功能： （一）物流作业(logistical operation) （二）物流支持(logistical support) （三）物流资源规划 （四）战略规划和控制 1.2. 企业物流功能组织变革的过程3/3 四、第四阶段——从功能到程序的转变 Frank Ostroff (1999) 提出由功能水平垂直组织，转变成程序——导向水平组织的模式，此转变模式包括三项因素： （一）发展高复杂度的工作环境，并使用自我监督工作团队(self-directed work team, SDWT)的方法对员工授权，以产生最大的绩效。 （二）生产力的改善来自于管理程序的改变，带来的效益更胜于管理功能的调整。 （三）通过正确信息的快速分享，组织才能整合，故信息技术代替了组织层级，是新企业的负担支点(load-bearing)结构。 五、第五阶段——超越结构、虚拟和组织简化 未来，传统层级式的控制型组织结构将被非正式电子网络结构所取代，也就是虚拟组织；虚拟组织虽不被认为是一个正式组织结构，但仍可以提供整合性的绩效。事实上，未来