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上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright?2002 By SINOTRUST Management Consulting xx公司组织管理体系设计 xx公司的战略定位确立了企业的发展方向，组织管理体系必须支撑企业的发展 不同阶段组织管理体系设计的目标重点 以多元化为开端 xx公司股权多元化的内容和作用 公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需要通过集团化协调管理，保证整个企业沿战略方向发展 xx公司集团化管理对xx工程项目建设和产业类公司发展的推动作用 xx公司以后的管理模式到底选择哪种模式：集团公司型或是投资管理公司型？ 集团公司和国有投资公司的定义并不矛盾，关键是投资的主体 — 母公司在系统中采取什么样的管理模式 在集团化和多元化的基础上，企业进一步的发展重点应放在产业化推进上 xx公司产业化的途径 xx发展战略的第一阶段在xx外开发商业房地产,工业房地产业务，为xx未来的产业化发展和建立核心的赢利产业奠定基础，这些房产业务对未来xx的发展和大规模开发至关重要，先在xx外发展，锻炼队伍、提高公司经营商业房地产的整体能力，通过对商业房地产的整个价值链的运营，熟练管理价值链的全过程，并从中选择价值链的核心环节：投资策划和商业管理。将这两个核心环节发展成为公司的核心竞争力，为xx的开发打下坚实的基础。 xx公司实现产业化的选择和赢利分析 今天的企业运营在向知识经营和专业化发展，通过整合产业价值链，树立产业领导者地位，推动产业发展实现企业的成长 xx公司专业化经营的实施 xx公司的发展需要探讨资产证券化的操作模式 资产证券化的实施在需要外界环境支持的同时也许要企业自身具备雄厚的实力和卓越的声誉 xx公司的发展始终要遵循市场化、国际化的原则，保证与时俱进、柔性应对外界环境的变化 xx公司要在管理、技术、人才、信息、品牌和资金等多方位实现国际化，其中资本国际化是开发xx的重中之重 xx公司实现“做大做强”的目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力 根据“新华信竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养xx公司的核心能力 新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型” xx公司在管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决 建立战略规划和决策的能力和程序； 调整完善组织结构； 建立战略考核和激励制度； 制定职能战略； 完善管理制度和业务流程。 管理竞争力“重要性—迫切性”分析表明，建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题 要解决xx公司管理竞争力的第一个问题，xx公司应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序，以保证公司的经营方向 要解决xx公司管理竞争力必须建立、完善考核体系和激励制度 解决xx公司管理竞争力应建立关键职能战略 要解决xx公司管理竞争力应完善关键管理制度和业务流程 母子公司的管理应该尊重法人治理结构 要建立xx公司法人治理结构竞争力，就必须提升xx公司董事会的运营效率 从有效管理董事会到高效管理董事会 从高效管理董事会到建立科学管理的董事会 成功管理董事会 董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体——“芯”(CHIP) 企业DNA的作用是什么? 生物DNA的内容和特征是什么? 企业DNA的构成 企业DNA的构成（二） 企业DNA的构成（三） 有效方法体系的内容 企业DNA与生命体DNA的不同点 促使企业DNA不断完善提高的因素是什么? 有效推动企业DNA的进化 组织设计首先要平衡企业现实与发展的问题，从现实情况看，固定部门层次组织设计的条件尚未成熟 组织设计着眼于推动战略规划的实施，首先要能够应对不断出现的变数，作出正确选择 组织设计将受到xx公司是上实集团全资子公司这种关系和未来可能采用的管理体制的影响 组织设计涉及企业发展过程中的哪些问题？ 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 xx公司组织结构设计的内容要与战略目标相适应 xx公司的组织结构设计要顺应组织管理的发展趋势 组织结构的含义： 是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。所以组织结构是随着组织的规模和经营的内容的变化而变化的，xx公司的组织结构也要随着xx公司的发展进行阶段性的调整