国美电器战略分析(good).pptVIP

控制权是什么 商业 战略合作 1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。 2、跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。 网络扩张 1、国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。 2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。 营运管理 1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。 2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。 3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。 品牌管理 1、对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。 2、加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。 Page ? * 国美战略分析 2 国美电器近5年运营利润变化情况 运营利润下降12.36% Page ? * 国美战略分析 2 国美电器近5年净利润变化情况 净利润大幅增长 Page ? * 国美战略分析 2 国美电器近5年门店数变化情况 单店利润增幅达60.99% Page ? * 国美战略分析 2 国美电器近5年单店利润变化情况 国美战略分析 2 劣势 优势 S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。 S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。 S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。 S4、产品低价政策优势强。 S5、融资能力强。 S6、物流网络系统完善。 S7、企业执行力较强。 W1、与供应商关系较紧张。 W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。 W3、企业的资金压力较大。 W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。 W5、资源未能完全整合。 W6、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。 W7、手机市场和小家电市场占有率低。 W8、企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷。 国美战略选择 3 SWOT矩阵分析 机会 威胁 优势 劣势 国美战略选择 3 国美战略选择 3 国美战略选择 3 国美战略选择 3 国美战略选择 3 国美战略选择 3 * 黄光裕以争夺公司的34%股份，保住控制权，在英美法系中，如果股东想获得公司实际的控制权，真正参与公司决策，还需要有表决权，而拥有控股权不代表有压倒多数的“表决权”。因为只有股东在股份不少于约34%的情况下，才能对抗股东大会提出的需要超过2/3多数表决权(66.6%)同意的提案。通常，一些事关公司发展的重大事项才需要股东大会2/3以上的表决权通过。为此，黄需要守住34%控股权底线，来稳定公司的控制权； 陈晓则是争夺代理权。 国美电器战略分析 Page ? * 国美战略选择 3 国美战略分析 2 国美电器控制权之争 1 Page ? * 国美电器控制权之争 1 ●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。 ●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。 Page ? * 国美电器控制权之争 1 Page ? * 国美电器控制权之争 1 Page ? * 国美电器控制权之争 1 Page ? * 国美电器控制权之争 1 1、黄光裕倾向大扩张 的发展战略；陈晓倾向精细化经营战略。控制权之争导致国美的战略出现冲突。 2、控制权之争使得国美高级管理层的工作重心转向“内战”，直接影响国美的日常事务的运行，使得原有的战略计划实施受阻或流产。 1、控制权之争导致董事会成员、结构多次变动，并且不稳定，形成两个对垒状态。致使企业的经营、决策效率降低。 2、控制权之争使得国美员工处于动荡不安，影响了员工工作积极性。对国美的企业文化造成冲击。 1、陈黄之争使得国美股市动荡下跌，市盈率下降。 2、供应商对国美信心不足，国美在供