怎样做好工程项目的质量管理.docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT2 怎样做好工程项目的质量管理 一、成立安全制度，完善质量管理体系 在制定一个空调项目的施工组织前，应成立各种安全制度和质量方针。成立安全生产责任制度、安全生产资金保障制度、安全教育培训制度、安全检查制度、生产安全事故报告处理制度和各项安全生产责任考核制度等。 作为项目部层次的质量管理层，项目经理要在对企业质量方针目标提供保证的同时，还要依据合同对业主提供保证。必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系、控制网络，对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。 在每一项工程开工前，还要制定相应的质量验收标准，并且要使该验收标准高于国家验收标准。把好材料质量关，严格执行材料验收制度。在施工质量形成的全过程，坚持高标准严要求，坚持“自检、专检制”和隐蔽验收制度，每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定，使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事，确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。 二、加强工序质量控制，坚持责、权、利相结合的原则 加强工序质量控制。各工序施工过程中，必须严格按有关质量及技术规范执行，严格按设计图纸进行施工。各工序在施工过程中，须有施工员、质量员在现场指导、监督，对施工中遇到的问题及时进行处理或纠正，保证每个工序均符合设计及规范要求。 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。 铁面无私，奖罚分明，对待事情要一视同仁，没有亲远之分，不讲情面，根据按劳取酬、多劳多得的分配原则，对做出贡献的要给予奖励，对劳动态度不好，造成一定影响或经济损失的要给予严厉的处罚，作到公道正直、奖罚分明。只有这样才能调动工人的积极性和创造性。 三、培养管理队伍，工作适时授权 项目经理注重人才培养，队伍要生存，没有好的项目班子，就没有好财源，就没有好的发展。项目班子由技术和管理人员组成，是履行质量职能的骨干力量，又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，选配项目班子要注重总体功能。项目经理对自己的项目班子可以适量、适时地授权，以发挥项目班子的最大作用，保证工程质量。 1、授权可以使项目经理从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理工程项目中的一些大问题。尤其对于较大的工程而言，由于受一定的时间和空间及生理条件的限制，项目经理不可能事事过问，而通过有效的授权可以使项目经理从小事中解脱出来，又能控制全局。 2、可以提高下属的工作热情，增强责任心，充分发挥他们的才能，增强凝聚力，提高效率。让下属参与决策，在其职责范围内自行决断并处理问题，可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发员工的积极性和主动性。 3、可充分发挥下属的专长，以补救项目经理自身的不足。作为项目经理由于自身能力的限制，不可能做到样样精通。通过授权去发挥下属的专长，从而补救自身的不足。 四、加强自身修养，提高综合素质 一个优秀的项目经理应具备领导素质，多谋善断、随机应变，具有独立解决问题和外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多；善于选择最佳的主意和办法，坚决果断追踪决策，并要建立管理权威，提高管理效率。项目经理还必须具有较高的文化知识素质，一个好的项目经理，应了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的规律，具有较强的决策能力，组织能力，也就是经营管理能力，项目经理不能是一名只知个人苦干，整天忙忙碌碌的具体办事人员，而应该是会“调兵遣将”善运筹的“帅才”。而且，一个成功的项目经理必须要有丰富的实践经验和健康的体质。每个项目经理都要通过几个具体的施工工程项目的实践锻炼 ，积累一定的施工经验 ，随时能处理各种可能遇到的实际问题。由于项目经理担任着繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因施工现场性强而相当艰苦，因此项目经理应具备有健康的体魄，才能保持充沛的精力和旺盛的意志来管理好工程项目。 五、以人为本， 把好质量关 质量靠人创造，要提高质量，必须以人为本在思想上高度重视质量，牢固树立“质量第一”、“质量是企业的生命”、“质量是企业发展的关键”的观念，不断强化人的质量意识，提高工人的整