流程重组和案例分析（张）.pptVIP

汉普管理咨询公司 流程的描述符号：行为决策图 四、BPR案例剖析 五、BPR的十大误区 1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间化费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点； “整合集中化”在制造业的应用： 青岛海尔集团 黑龙江龙涤集团 福建恒安集团 “整合集中化”在服务业的应用： 汉普咨询 接收台 信贷部 业务部 核价部 办公室 IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部； 按要求制订标准的贷款契约书； 定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上； 实施贷款赊销。 办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中； IBM 推销员 IBM 推销员 案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程 IBM信贷过程的变革--变革后 IBM推销员 交易员 IBM推销员 DSS 如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理 IBM信贷过程的变革--变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。 案例3：某商业企业财务流程的变革 财务部70人 销售小票 手 工 凭 证 机房 帐表 案例4：某电信企业客户服务流程--变革前 客户 联系记录 诊断 维修记录单 客户联系部门 诊断单 检查维修情况 派工 维修 存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。 某电信企业客户服务流程--变革后 客户 客户联系部门 诊断系统 知识库 派工维修 检查维修情况 故障研究与分类部门 引起的变革 客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。 二、汉普BPR 实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系 第四阶段：重构组织 第四阶段：重构组织 重构组织过程 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度 第四阶段：重构组织 按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式 审核新流程对人员的要求 定义新角色、指导和培训员工 必要的外部或内部转岗服务 第四阶段：重构组织 新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织 第四阶段：重构组织 新型组织的基本单元 工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合 第四阶段：重构组织 新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果” -晋升从“表现”到“能力” 新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任 二、汉普BPR 实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 不应用ERP组织实施BPR 将难以达到预期目标 BPR本身与ERP没有直接联系 早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一 成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合 ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施 第五阶段：技术方案 第五阶段：技术方案 新流程需要流程管理信息系统支撑 审核新流程对技术的要求 审核现有技术结构与技术能力 建立新的技术结构和技术应用 选择合适的应用软件系统 流程类型 典型的创新需求 IT 的潜能 运营流程 改变流程中某些活动的 次序，使它们能并行执行 能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务 管理流程 需要和流程有关的复杂的 分析方法 有助于提高分析能力和员工参与 程度的专家系统和经理决策系统 物质流程 降低流程执行中人的干预 或劳力 能提高流程输出柔性、增强流程 控制能力的CAM和机器人 信息流程 为流程的执行提供大量的 资讯 能够提供非结构化信息、辅助决策 的人工智能、多媒体技术 （ 组织间的 流程 把非结构化的流程转变为 常规性业务 EDI、共享数据库技术、能