资金池分析与案例分解.pptVIP

? ? 　 　　　 2004年以来，中油财务公司充分发挥金融机构优势，与多家银行合作，实现了账户集中和信息集中。目前，公司通过签约银行的网银系统、MT940报文以及手工录入等三种方式，集中了22家成员单位37个币种在45个国家、169家银行的660个外汇账户信息。各成员企业可以在签约银行开户，也可以在财务公司开立在岸/离岸账户，各签约银行与财务公司搭建银企互联平台，签约银行通过电子信息系统将账户信息传给财务公司，集团公司或外管局则可以通过财务公司的网银平台，监控中国石油集团境外成员企业的资金信息。 境内外汇资金集中管理阶段? ? 新趋势下的新要求 伴随全球化及日益加剧的竞争环境，企业资金管理的复杂程度和重要性也日益增加。2009年初，中石油司库团队和毕博管理咨询（现为戴尔公司的子公司）开始合作，正式启动司库系统建设，来实现司库业务活动及信息的透视化、高效化、标准化和自动化。具体来讲，做了如下几方面的工作： 第一，流程再造及架构重塑。 第二，搭建了财银直连及财企直连两大平台。 第三，为中国石油的境内/跨境资金设计了资金池和集中管理架构。 第四，通过松耦合的ESB统一接口平台和IT技术架构整合了中国石油各式各样的内外部系统。 新趋势下的新要求 第一，流程再造及架构重塑。 中石油业务广、规模大、层级多，企业缺乏合理的司库治理和业务模式以及相关的组织结构和业务流程来满足日益严格的内控和合规的要求。通过司库管理体系解决方案，设计了完整的业务和运营模型以及流程框架；重造了明细890个前、中和后台分离直通式，附以清晰的内控点和符合内控要求的领先实践的业务流程；设计了领先的职能架构，其中详细设计了每个职位的工作职责和相应的授权体系；理清了横向层次的前、中和后台，以及纵向层级（包括决策支持层、执行服务层及业务操作层）之间的工作和权责关系。流程再造和架构重塑贯穿于整个项目过程中，可以说是中国石油司库体系建设的最重要载体。 通过流程再造及架构重塑，中石油建立了司库业务的直通式处理（STP）能力，实现了“两个提高，一个降低”，即通过职责分离和合规管理提高了整体内控水平，通过业务流程标准化提高了业务操作的效率，同时通过缩减人员编制降低了运营成本，消除了冗余的业务活动。 新趋势下的新要求 第二，搭建了财银直连及财企直连两大平台。 中石油集团内部资金管理的主要平台是中油财务有限责任公司（以下简称“中油财务”）。作为集团公司内部最先设立的金融机构，中油财务担当着集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台的功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。2009年全年通过财务公司完成的交易达到95.8万笔，结算金额折合人民币13.6万亿元，结算量、资产、收入和利润规模连续多年位居国内同行业前列，成为目前全国资产规模最大、业务品种最多、效益最好的财务公司之一。 新趋势下的新要求 然而，由于缺乏统一的多银行间信息交换平台和统一的报文格式，中油财务公司在与国内三大商业银行（工行、建行以及农行）等交易对手的交易过程中存在大量手工操作，效率很低，与企业的ERP系统也不能很好衔接。西方国家的商业银行现在大部分都已经采用统一的SWIFT报文格式，并通过建立统一的多银行平台来处理银企之间的业务。但在中国，各商业银行仍然在采用不同的报文格式（如EDI、XML等）来处理企业和银行之间的交易，无法与企业的ERP后台系统有效衔接。此外，现阶段中国的大部分银行都还无法实现自动对账和自动做账，保证端到端直通式的业务流程。 新趋势下的新要求 中油财务目前在总部及各个地方分支机构共设有303个业务处理部门，为中石油旗下400多家成员企业提供金融服务与支持。截至到2009年底，下属企业在财务公司开立的本外币账户数达到2283个，其中人民币账户918个，外币账户1365个。我们首先在中油财务与国内三大商业银行之间建立了统一的财银直连平台，实现了实时记账与定期对账。同时在中油财务公司与中油下属分（子）公司的账户间建立了统一的财企直连平台，通过与银行共同定义和自主开发报文格式，标准化了中油财务与银行、中油财务与下属分（子）公司之间的资金池上收下划和结算收支业务，大大提升了财务公司内部银行的服务功能。 这两大平台的建立对于中石油提升经营效率，实现集中管控有重要意义。财银直连平台的建立极大地减少了业务过程中的手工操作，从而减少了出错概率，实现了效率提升；优化之后的流程也有利于企业加强内控机制，特别是在权责分离和合规方面作用突出。此外这一平台也使得中石油在全国范围内实现了集中统一的收支结算，降低了银行的交易费用；提升了企业日常资金结算和内部结算管理的有效性。 新趋势下的新要求