落地执行力训练.ppt

主讲嘉宾：胡凤芩 2019年3月4日 Speed Target 速 赢 体 系 现代企业的发展要素 速赢®五层次人才成长模型 从培训走向培养是目前企业人才投资的最佳出路 关于基本功…… 什么是管理的基本功？ Aim 目的 Plan 计划 Execute 执行 Completion 成果 中层干部想什么？ 总经理想3年5年 员工想1个月 中层干部想多久？ 部门团队规则的快速建立 团队思维 **世界上没有完美的个人,只有完美的团队 !!!** 目的 为什么改成 目标 人到底被什么所驱动？ 请写下： 你在企业里负责什么？ 管理者是 对企业的绩效负有责任的人。 ——彼得●德鲁克 小思考： 你对什么负责？ 管理干部与员工有什么区别？ 管理者的 自我要求 S.M.A.R.T原则 项目是一切职场人的立身之本。 ——廖衍明 我们手上有哪些工作“项目”？ 做哪些项目对企业/个人产生深远的影响？ 现场练习 Field practice Field practice 面对上级提出的目标…… 任何目标都可以达成 只是所需条件不同 探讨目标的原则 目标不容置疑 只探讨是否具备所需条件 工作量不等于结果! 态度不等于结果! 职责不等于结果! 关于 目标的几个 误区 如何帮员工达成工作目标？？？ 建立目标沟通系统的三大改变 方向更明确：获得“脚踏实地，服务未来”的领导思维 团队更团结：建立“上下一心，其利断金”的高效团队 人力更高效：掌握团队真实水平，选用育留，有的放矢 管理者工作定位的两大误区 只监控不优化 只执行不建议 管理者的基本职责 1、监督和控制日常工作 2、对流程进行梳理和优化 3、提出建议 4、人员管理 计划水平的主要表现是流程优化与行使建议权。 如何面对建议可能被驳回的风险？ 建议和被驳回 是管理者的日常工作 计划是管理者的重点工作 管理者能力差异的主要体现 就是计划水平。 —— 廖衍明 制定工作计划的五个控制点 第三章 计划沟通系统 什么是环境中的变化？ 什么是内外部资源的匹配？ 什么是流程的隐患？ 中断有什么风险 ？ 为什么要有冗余的准备？ 计划过关的一个要求 反复沙盘推演 直至无懈可击 建立计划沟通系统的重要收益 思维更敏捷：短时间内全面提升管理干部逻辑思维能力 计划更完善：根本解决管理干部做计划不细致、不到位、不周全的问题 员工更好用：顺手解决员工做计划不细致、不到位、不周全的问题 你真的知道员工天天在干什么吗？ 管项目有什么好处？ 第四代时间管理 与其着重于事务与时间的安排，不如把重心放在维护产出与产能的平衡上，把“时间管理”变成“个人管理”。 ——《高效能人士的七个习惯》 [美]史蒂芬·柯维 (1932-2012) 第五代时间管理思维 廖衍明 （1980 - ?） 卓越的管理者能够使团队的每一位成员在工作时间分配上保持协调性与一致性，能够把“个人时间管理”变成“组织时间管理”。 —— 《沟通式管理》 什么是管理的“要事”？ 执行力工具表 日期 工作任务 完成情况 完成日期 支持与沟通 领导确认 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 备注与说明： 1、此表格记录领导分配工作事项，及个人重要工作项。 2、所有工作项无特殊说明，必须当天完成。 3、此表格以领导签名确认打分，作为月度绩效考核依据。 4、不得重复记录。 如何保证过程中不丢事？ 1）看得见项目2）体现出要事3）具体时间节点与进度4）能感知成果 现场练习 Field practice Field practice 制作下周工作计划表 建立时间沟通系统的重要收益 动态更清晰：管理干部对下属工作动态了如指掌； 分工更合理：把握下属真实工作强度，合理分配工作任务 项目更安全：对工作进度和重点难点心中有数； 管理者的六类状态 现场研讨： 我们的员工出了什么问题？ 专员/主管/经理/其他 5分钟时间写出下属身上和工 作上存在的8~9个问题 问题的两种描述形式 实 虚 心态 外部 自身 什么是心态？ 直接批评员工的责任心太差的结果—— 什么是能力？ 批评能力差的结果—— 什么是绩效 直接谈绩效对员工有帮助吗？ 问题一定发生在过程中，不会发生在结果上。 什么是外部问题？ 金融危机？ 电脑死机？ 没有打印机？ 缺少司机？ 别人—— 别人—— 别人—— 什么是自身的问题？ 我没有做。 我没有提醒注意。 我没有申请支援。 我没及时反馈。 我—— 我—— 我—— 对人的问题如何转为对事？ 责任意识不强 找主要责任：不知道？不会？不习惯？ 具体哪里没做好？ 分清问题虚与实的工具 改革中亟待解决的问题千头万绪，不能眉毛胡子一把抓，一定要找到牵一发动全身的突破口，才可以事半功倍。 任何复杂问题都有简单的解决方案 建立