《饭店督导管理》第5章：有效的授权.pdf

第五章 有效的授权 第五章 有效的授权 第一节 授权 一、授权的概念  授权(delegation of authority)是指管理者把权力下放给那些向其汇报 工作的人的过程。通俗来说，授权就是将某些权力分派给自己下属的 员工。  1．分配职责  作为督导接受了一定的职责，目的是完成某些任务并达到预期目标。 这是督导的工作，也是最终的责任。当督导接手这项工作时，其上司 将此项任务和职责授权给他。督导授权时，又将此任务和职责分成部 分，分给员工—— 将一定的任务以及该任务应达到的结果的责任传 送下去。但是督导仍然保留最终的责任。  在规模中等或大型的组织中，许多工作的关键任务都在工作描述(job description) 中列举出来，通常都是人力资源专家经过与工作的完成 者及其督导管理者商谈之后确定的。这些工作描述表明了工作的主要 任务和职责以及其他与工作有关的行为，这些都有助于授权的进行。  2 ．授予职权  授予职权可以定义为要求他人执行特定任务和职责的权利和权力。当 督导授予职权时，他正在给予每个人或者群体这样的权力、只有或者 在特定指导下行动的权力。  作为督导管理者，在接受督导工作的同时，也获得了履行这些职责需 要的授权—— 为完成工作，做出必要的决定，采取必要的行动的权利 和权力。授权任务和职责的一部分时，也必须把职权授予承担这些责 任的人，并对其职权给予明确规定。  3 ．要求责任  授权的第三个方面是那些被授予职权和分配职责的人对授权人负有责 任。责任(accountability)指的是当一个人从较高的管理层接受了任务 和职责后产生的义务，被授权人对较高层的管理者负有有效完成工作 的责任。组织中责任的方向是向上的。在授权过程的这个方面，控制 职能扮演重要的角色。  应该记住的一个重要事实是责任是不能被授予的。责任对有效控制结 果非常重要。因此，一个被授予任务的人不能够因为不好的结果就逃 避责任。  分配职责既不是减少督导职责，也不是减少督导责任。  责任紧随职责而行，但是方向相反(见图5-1) 。所有员工对授权给自己 职责的人负责，这样，负责沿着与职权和职责自上而下相反的路线， 从下向上而行。所以，最终每一个人都对首席执行官负责，首席执行 官对业主或董事会负责。  责任和授权路线也是组织阶梯上逐级的沟通渠道。“经过渠道”的意思是 ，当传达消息、请求或指示时，从自己的渠道向上或向下行进一个阶 层。 图5-1 组织结构图：职责、授权、负责路线；沟通渠道  应该强调，不能越级授权。督导不能对另外一级的人发号施令，因为 督导对他们的工作没有责任，而他们也不对督导负责。餐厅督导不能 给厨房员工分派工作，必须向上经过一定渠道到达餐厅经理或饭店的 餐饮部总监，然后向下经过主厨或行政总厨传达到具体的某位员工。 这样，每个人都知道正在发生什么。  分配职责和授权时，应向自己的督导报告，因为上司对授权的事情也 有责任，对授权的结果也要负责。 二、授权的原因  1．授权有助于培育和发展员工  如果人们被过分督导，而不是被信任地委以任务和职责，那么他们将 无法成长和发展。图5-2表明督导管理者和员工从成功或失败中学习的 步骤。  督导可以把某些常规性或非常规性的管理任务和职责授权给较有培养 前途的员工。这就意味着督导要做细致的安排，做更多的培训，实施 更多的后续措施，但是这最终使督导摆脱更多耗时的琐事之扰，而且 在另一方面培养了一位有前途的员工—— 更多的责任，新技巧，新兴 趣，可能产生新想法并把授权的工作做得更好的新思维。这就可以发 展员工，使他们有更大的贡献。 图5-2 从成功或失败中学习  培育和发展员工是督导工作内容的一部分，是一种能使员工为了公司 利益发挥能力和潜力的方法。  ２．授权有助于建立信任  有效的授权非但不会削弱督导管理者的权力，还有助于扩大权力根基 。越来越多的人能够清楚地认识到什么是最重要的事，并且会很好地 完成工作，一种信任的氛围就此建立起来了。在这种环境里，即便督 导管理者离开了工作岗位，员