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2002-09-15 ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 普通汽车服务咨询项目汇报材料 2002年12月2日 本次汇报主要有以下三个方面的目的 本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展 目录 概述 03年3月初－04年4月底为普通汽车服务的建设期 普通汽车服务建设期的五大奋斗目标 建设期营销工作总体指导思想 资源计划 投资需求 推进安排 根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津（北京）作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局 为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场渠道将采取“边建设、边完善、边扩展”的DC建设原则 内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年基础建设成功的关键 第一批DC的运营状况在6月底达到预期的效果后，再开始下一轮DC建设 业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新DC的建设 为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略 营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重 从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线 以桑捷车200种常用零部件为核心进行产品规划，供应商选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等进行综合评定 品牌推广分为两个阶段 第一步，销售推进阶段 结合DC建设 零售终端密集开发 店招和店堂采用统一形象 现场销售和维修点扩张 第二步，销售拉动阶段 与汽车消费专家、维修服务企业和消费者建立立体式沟通渠道 沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传 考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要的部分，尤其软性价值提供方面 针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略 公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供应商，以此建立自身在产品线上的竞争力 以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑捷车零配件收入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象 价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激励手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的 现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以及投诉及时解决 人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟通的主要关注点 产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进行定价，原则上平均低于当地市场零售商目前进价2-3% 建立以各地DC为核心的区域化市场组织平台，发展零售终端 普通公司初期运作的组织构架 普通初期运作时营销组织构架 营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能 营销组织中的管理权限划分－计划与业务管理权限 营销组织中的管理权限划分－行政与人事管理权限 营销组织中的管理权限划分－行政与人事管理权限 业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式 根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励 零售终端ABC分类和考核重点 财务预测所依据的相关假设 假设武汉DC在2003年3月开始营业，月销售额为150万；天津（北京）DC在4月开始营业，月销售额为450万；2003年9月到2004年4月，每个月有一家新的DC投入运营，头4家平均月销售额为250万，后4家平均月销售额为160万； 在预测规模和采购水平下，假定建设期毛利率为6％； 2003年3月以前需要支付的员工工资和办公费未在本预测中考虑； 建设期的存货周转水平定义为15％； 分销中心的租金支付方式为按年支付； 建设期现金流量预测 投资需求 目录 总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块 各DC是利润中心，也是区域性的管理中心 连锁经营是连锁商店为经营对象的零售商业经营方式，其特点是统一进货、统一配送、统一管理 连锁经营按照投资主体和联盟方式的不同，分为直营连锁、加盟（特许）连锁、自愿连锁 直营连锁财务管理实行统一核算制 直营连锁企业的财务管理 直营连锁企业的财务管理（续） 加盟（特许）连锁企业和自愿连锁企业的财务关系 普通汽车服务公司的连锁经营是直营连锁和加盟（特许）连锁、自愿连锁的混合模式 普通公司的运作中心应放在公司总部以集中对资源的管理 为满足目前法律和政策的有关规定， DC应该是独立核算的法人和利润中心 DC财务帐面利润应控制在平衡点水平，使利润主要在总部实现 为加强资金统一管理，DC必须实行“收支两条线” 公司整体管理库存，在各地设置的仓库属于总部的周转库 综上所述，普通公司的财务管理架构是以总部为运作中心的“总部－地区总部