如何能评价与衡量一个QC成果地优劣.docVIP

实用标准 PAGE 文档 第一、“问题解决型”方面存在的问题 一、选题 1. 仍有少量课题偏大或不能以特性值表示。 由于小组未能真正理解什么是好课题，所以课题名称未做到简洁、清楚，也看不出其特性值。 2. 课题名称手段加目的。 如：“优化改进氧枪参数，提高转炉产能”、“减少锥度表报废，降低量具成本”等。 3. 选题理由不直接，没用数据表达。 选题理由不能体现本小组的特点，放之四海而皆准，许多成果选题中没用数据说话，选题理由讲的全是重要性和理论概述 4. 文字描述太多。 有部分小组的选题理由多达几百字以上。 5. 有一些课题问题及原因很清楚、直接，不适宜组织小组活动。 二、现状调查 1. 现状调查不能为目标制定提供依据。 2. 不能对问题进行深入分层，最终确定关键问题 3. 现状调查收集数据的时间没有约束，不可对比。 有的小组收集2001年至2004年的数据，而效果检查仅有三个月的数据。 4. 数据太少。 部分小组活动全过程仅围绕3个至4个数据做调查、分析、研究。 5. 数据缺乏科学性。 如排列图中所列项目没有计量单位或计量单位不一致。还有的课题从选题开始，统计周期用不同计量单位，选题用时、现状调查用日、设定目标用季、效果检查用千件、月等，其中的换算关系说不清楚，也不具有可比性。 6. 排列图不起作用。 上述实例显示有些小组用排列图，但排出的关键问题与目标值确定不相关，画排列图成了形式。 7. 把A类因素作为关键少数。 仍有一些小组画排列图以2/8原则作为确定关键少数的依据，我们反复强调关键少数要看三点，一是看图形，关键问题比例高；二是看目标，对目标影响大；三是看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。 8. 画图、标注不规范。 三、目标确定 1. 目标值未量化。 只有定性目标，没有量化的目标值。 2. 目标值高且依据不足。 小组在定目标值时，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度。如用排列图排列出关键问题，目标值却定为100%。这种情况下不是排列图不起作用，就是目标值实现不了。 有的小组排出关键问题后没有经过严格的计算，确定所能解决问题的程度，因而使目标值确定依据不足。 有的小组，现状调查做的深入细致，但制定目标时却没进行准确的计算，以致使目标值与能够解决问题的程度相差较大，整个课题因目标值过高而难以实现。 3. 目标没有挑战性。 有的小组现状调查前三个月的数据，其中两个月比目标值所定的标准还要好，仅因为其中一个月问题较严重，取平均值相对较高，以此来确定目标，而没有综合考虑实际情况，目标值明显不具备挑战性。 4. 制定目标后再进行目标的可行性分析。 强调，目标制度的依据来源于现状调查，现状调查应把能够解决问题的程度和制度目标的依据说清楚，而不是在制定目标以后再说明目标如何能够完成，这是普遍性的问题，需要引起注意。 四、原因分析 （一）程序方面的问题 1. 原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应。 小组在现状调查中已用排列图排出了关键问题，而原因分析的结果仍所选的课题。如：某小组的课题是“消除前起舱门安装后出棱”，现状调查中排列出四个问题分别是横梁、工装、盆和方法，而原因分析中的结果是：前起舱门安装后出棱。 2. 原因分析过程放在目标确定前面，有几个小组先进行原因分析再确定目标，与程序不符。 （二）方法方面的问题 1. 用亲合图分析原因。 本次发表中有两个小组用亲合图进行原因分析，这是以前很少出现的问题，应引起注意。 2. 原因分析中存在的普遍问题仍然是未分析到末端，因而不能直接采取对策。 不少小组的因果图只分析到一层。 3. 原因分析中的因果关系颠倒或无因果关系。 4. 两个主要问题画一个因果图或系统图。 5. 画图不规范。 系统图画箭线、因果图箭线方向反，也有的小组系统图中有相关关系。 五、要因确认 1. 容易解决的原因不是要因。 如：模具定位不准，员工经过教育可以做好，不是要因。缺少培训，个别员工培训不达标，不是要因。这次发表中有一个小组对培训问题分析的很好，小组在确认员工能力时将员工分类，因为他们发现很多问题出自几个关键的少数人，所以将其分类后单独进行培训。 2. 在要因确认前将问题解决，不作为要因； 3. 要因确认过程不置可否。 如：材料不合格，我厂已通过9000认证所以不是要因 4. 用小组讨论的方法确认要因。 也有的小组将全部末端因素都确认为要因。 5. 部分小组用直方图、控制图、散布图进行确认。 但小组成员对所用方法还不掌握，结果造成误判断，或使用工具后没有收获。如直方图出现两个