麦肯锡7s模型运用.ppt

* 战略 技能 系统 员工 共享价值观 结构 风格 * 资料来源： 麦肯锡7S战略评估模型 公司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 要注意正式和非正式系统 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。 员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励 战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。 领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向 组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。不考虑 能力的战略是不完善的。 企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等 深万科 Strategy Structure Skill System Style Shared Value Staff 专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅 文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活 全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善 一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） 较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价 政府关系是弱项 强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上 大连万达 Strategy Structure Skill System Style Shared Value Staff 从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业，有战略眼光和决心。强调质量和规模 房地产主要集中在超大规模住宅区开发 个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。 企业精神： 超值奉献，优质创新。企业原则： 诚实做人，精明做事。企业口号： 让一切工作成为精品。企业目标： 追求最好，追求最大。 全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部 人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院 员工敬业，低调。激励机制比较完善。 市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强 政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手 区域开发能力较强 强调规范化、管理严格。 华融 Strategy Structure Skill System Style Shared Value Staff 集中在房地产开发，做大做强，战略性承受政府指导成分多。 房地产主要集中在大规模区域整体开发 高调做事，低调做人。强调团队合作 目前尚不统一清晰 法人治理结构较完善，董事长位置前移， 人员素质较高，但是职业化程度较低。逐步在改善这个局面。 员工敬业精神和种程度高 政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。 区域开发能力较强。但是缺乏品牌优势，市场化程度低 强调规范化、严格管理。但是职能部门的控制能力弱。 深万科 Strategy Structure Skill System Style Shared Value Staff 专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源 专攻住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅 文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活 全国性品牌，地方性运作；重点经济发展区域布局 一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》 推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） 较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比其他公司有优势，有品牌溢价 政府关系是弱项 强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上 中关村 Strategy Structure Skill System Style Shared Value Staff 科技：公司将从原来单一的以建安施工及房地产开发经营为主的主营业务拓展至生物医药、通信产业、风险投资领域，力争实现电子通信产业、生物医药、金融投资、开发建设四大支柱产业并举的多元化经营格局。未来方向是电信增值服务。 建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元