全面预算管理制度23717.docVIP

文件编号： 版次：1.0 秘级：一般 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 20 页 PAGE 预算管理制度 文件编号： 文件修订记录 序号 修订日期 修订内容 批准人 1 首版发行 发放范围 ■董事长 ■人力资源部 ■生产部 其他指定部门： ■总经理办公室 ■采购部 ■ ■营销部 ■PMC部 ■ ■财务部 ■研发部 ■ 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u HYPERLINK \l _To第一章 总则 PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To第二章 全面预算的管理体制与组织体系 PAGEREF _To\h 3 HYPERLINK \l _To第三章 全面预算的编制 PAGEREF _To\h 8 HYPERLINK \l _To第四章 全面预算的执行、控制与分析 11 HYPERLINK \l _To第五章 全面预算考核评价 PAGEREF _To\h 20 HYPERLINK \l _To第六章 全面预算的调整 PAGEREF _To\h 22 HYPERLINK \l _To第七章 附则 PAGEREF _To\h 24 第一章 总则 全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式， 以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。 全面预算的编制方法 全面预算编制方法：采取以自然年为周期。 全面预算编制期：每月11月和12月，每年编制1次。特殊需求时，由董事长决定时间变更或增加预算次数 预算编制需遵循的基本原则： 目标导向原则：与公司战略目标为导向，与公司年度规划相衔接并保持高度一致； 归口管理原则：谁花钱，谁预算；谁管事，谁预算； 实事求是原则； 项目管理原则：项目预算化，预算与项目相互匹配； 跨年度清零原则：上年度预算跨年后自动清零。如上年度未执行完毕的预算在下一年度仍需执行，需在新一年度的预算中重新编制，。 第二章 全面预算的管理体制与组织体系 全面预算管理体制 公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 全面性原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。 分级预算原则。按一级管理二