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战略管理 第一章 战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。 第二章 企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political） 经济环境（economis） 社会文化环境（social） 技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁 （2）现有企业之间的竞争 （2）替代品的压力 （4）供应商讨价还价的能力 （5）购买者的讨价还价能力 5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标 （2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略 （4）竞争对手的潜在能力 第三章 企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以使在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。 3、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？ （1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到“有价值的作业”中 （2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因 （3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与各科和供应商之间作业的相关性。 （4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。 4、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架？ （1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。 （2）绘制四象限图。 5、简述平衡计分卡方法。 （1）基本原理:组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。 （2）设计：财务角度；客户角度；内部经营流程；学习与成长 （3）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法 （4）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法 第四章 企业业务层竞争战略 1、简述三种通用竞争战略的形式、优缺点及其区别。 （1）低成本领先战略。优点：比竞争对手实现更低的成本价格；能持续降低成本。缺点：价格过低，限制了企业的盈利率；过于强调降低成本而忽略技术突破；容易被模仿 （2）差异化战略。优点：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。缺点：差异化的特性没能达到购买者逾期的低成本或增加他们的效用；过于差异化超越了顾客的需求；产品售价过高使顾客难以承受；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。 （3）集中化战略。优点：将注意力集中在市场中的一个狭小部分；发展独特的能力以满足市场的顾客；选