全面预算管理与成本控制技巧-从战略思维到执行.pptVIP

5.从战略与价值角度分类 为成本计算目的和成本管理目的进行的成本分类，表现了成本信息的两种用途。 成本动因：结构性成本、执行性成本 作业成本分类：增值作业成本、不增值作业成本 6.成本分类对利润的影响 销售收入 销售成本 毛 利 费 用 经营利润 利息和税 款 税 后 净利润 (NPAT) 固定成本 *厂房租金 600/月 薪资 1,000 * 办公室费用 150 * 广告费 145 * 水电 35 * 电话 60 * 其他 30 合计 2,020/月 变动成本 原料成本 7.50/单位 * 人工成本 0.60 /单位 * 包装成本 0.20 /单位 8.30/单位 1.预估未来六个月只能以 9.75/单位售出 8,000单位，其利润多少? 2.有机会以 84,000元标到 10,000单位政府合约，是否该参加? 3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受? 4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受? 5.对供货商杀价的底线在那里? 固定成本与决策 销货收入 销货成本 销货毛利 营业费用 营业净利 对外的损益表 销货收入 + 营业净利 内部管理的损益表 减：变动成本 =贡献毛益 减：固定成本 （二）选择有利于成本控制的成本计算方法 按成本形成过程可分为三部分 1 产品投产前的控制——价值工程分析 包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资 采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定 额水平等 2、制造过程中的控制 包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用，车间以及其他管理部门的费用支出． 3、流通过程中的控制 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。 目标成本管理1、目标成本的确定 确定目标成本的方法很多，主要有 经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利润成本分析法 等。 2、目标成本的分解 企业总体目标成本的分解 各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化。 与基期盈利水平直接挂钩分解法 难点 标准成本控制法 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围之内。 标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项. 弹性预算控制法 弹性预算就是按不同的生产量编不同的预算，这种预算方法比较符合实际，能有效控制费用支出。 弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划 如何进行成本费用控制 (一)成本管理的责任分解 分解成本，责任到人 车间——班组——个人 日常成本控制的内容 第一，事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任成本预算，作为日常成本控制的根据。 第二，按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导和监督。 第三，每间隔一定时期(间距越小越好)，编制实绩报告，将责任成本的实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。 第四，对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不同的行动来调节、限制当前的生产经营活动，修订末采纳标准成本或责任预算。 第五，根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行责、权、利相结合的经济责任制。 滚动预算 性质 又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。 基本特点 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 滚动预算 时间 期间1 期间2 期间3 期间n 期间 n+1 预测模型 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。 案例 汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次