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下属反感的CEO领导方式 　　有多少人试图定义领导力，就有多少关于领导力的解释。被广泛认可的一种说法是：领导力是领导者与追随者之间的关系，是影响他人的能力。换言之，领导力是一种软权利。作为一名称职的CEO，我认为至少应具备行为示范力、市场洞察力、人才鉴别力、决策判断力与凝聚团队力等五个方面的素质。其中，凝聚团队力是一个CEO领导素质综合的反映，也是构建和谐领导关系的关键。所以，从凝聚团队的角度探讨CEO领导力时，我们就无法回避一个老话题CEO领导方式和思维模式。因为，领导力的各核心要素，最终要通过具体的领导方式得以实现，尤其在不同的情境下，如何选择适当的领导方式是至关重要的。凝聚团队的能力是核心任何一个CEO，都不可能在所有方面非常专业。而且专业与否，并不是成为CEO最关键的问题，因为只要能够用好手下的员工就行。在这一点上，人们常拿刘邦、刘备作为CEO的榜样，确实很有道理。事实上，CEO在某些方面太过专业，并不见得就是好事。因为所有人都是自信的，一旦到了CEO这个层面，就容易由于自信而犯自负的毛病，结果就会弄得下属很难发挥，或者形成一种依赖感，抑或让下属心理不平衡。因此，在打造团队能力与凝聚力上，这种领导方式显然是弊大于利的。CEO要善于适当地收起自己的专业优势，这是一个细节问题。像罗丹的雕塑，手雕得太传神时，罗丹就会把那只手砍掉，目的是让力量均衡发展。正确的领导方式尤为关键CEO需要认识到：你的领导方式将对你自己和企业的管理产生重要的影响。下属最讨厌的就是那种欺上霸下对股东和外界的势力献媚，对内却极为霸道的CEO。若是始终强硬，对所有的人都是如此，下属还会认为是性格使然，久而久之或许能够理解。若是“两张脸”行事，那必然会招致下属的厌恶。因为CEO的性质跟下属是一样的，也只是打工仔。对于中层管理者而言，心胸狭窄、决策专断的CEO，是他们最难以接受的。能够进入企业中高层的管理者，必然具备一定的能力和素质，甚至在某方面达到专家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的决策权，而对整个过程过于专断，不把民主当回事，那么，要做到与中层管理团队同心同德，根本是不可能的。所以，为凝聚整个团队的力量，CEO必然要讲究民主，以调动各成员的潜力、工作积极性和热情。但是，切记不能让民主过了头，以至于凡事讲民主而导致企业决策效率低下，或者“打着民主的幌子闹独立”，使团队成为大大小小、利益割据的诸侯，最终导致收拾残局的成本异常巨大。从这个角度来看，民主的同时必须讲究一点集权，尤其要把握最后决策的权力。如何肯定CEO个性对企业的帮助与贡献？管理团队究竟需要用什么样的领导方式及制度来融合？这两方面总是存在一定矛盾的。《鹰的重生》让我们了解到，个性温和的李东生在这方面必定有其失误之处。至少，这个涉及企业能否健康发展的关键问题，在TCL一直就没有得到较好的解决。TCL开始多元化与国际化后，这个发展节拍是不是科学合理？有没有考虑到是否具备承受各种风险的能力？面临目前的窘况，李东生必定为常人所无法想象的巨大压力所折磨，而 《鹰的重生》 只能算给自己舒口气罢了。所以，这其中必然存在关于企业决策度的把握问题，至少，李东升没有把握好TCL发展的最终决策权，没有及时给TCL“降温”。 细节行为决定成败中国人习惯从细节来看人，尤其是基层的员工。由于与CEO的直接接触极少，所以基层员工会从看到和听到的一些言行细节中，感知和判断一个CEO。因此，一些容易被忽略的细节，同样决定着CEO在构建和谐领导关系上的成败，这并非是危言耸听。首先，不要轻易承诺。为了招揽优秀的人才，企业必定会满足员工所提出的一些要求，甚至于对未来向员工做出一定的承诺。但CEO需要注意的是：不能轻易地向员工承诺，因为一旦这种承诺无法兑现，员工便会对你的人格产生怀疑，领导力就会逐渐失去效力，凝聚团队与构建和谐领导关系的愿望，也就化成了泡影。其次，不要人为等级化。CEO的思想与言行举止对所有的员工，都应该具有一致性和平等性。不要嘴上讲着人性化，又人为地将员工划分了等级，搞得各个等级层面所享受的政策和制度不一致。这样的行为不单使CEO的形象与领导力大打折扣，还会给基层的员工造成极大的心理不平衡，严重打消他们工作的积极性。东莞某外资钢铁企业，在其办公楼前为员工备置了10把雨伞。粗一看，觉得很人性化，可仔细一瞧，有6把雨伞贴着“经理级使用”。除此之外，这家企业还施行管理层不打卡的制度。管理层的解释是：企业对他们的自觉自律性提出了更高的要求，而且他们也从未迟到过。但普通员工们并不这么以为，他们认为：大家都是企业的员工，无非做的事情不一样而已，为什么我们就要打卡？难道普通员工就被认定为没思想、觉悟低，就不需要自觉自律吗？从上面的事例中可以看出，很多矛盾的产生，正是始于这种看似平常的细节。而这种“贵族化”风气，在很多企业都存