如何有效管控分公司.doc

如何有效管控分公司 集团公司在对各分子公司实行管控时，往往会遇到很多的问题，虽然设置了绩效考核体系，但事实上并没有起到很好的效果，这些问题可以分为以下三大类： 1、集团机构组织庞大，各分子公司地域分布广，信息分散，集团不能实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况，集团管控成为空谈。 2、集团总部制定绩效考核体系时往往存在“一刀切”的绩效考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的绩效考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。 3、集团过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成整个集团的战略无法在分公司得到实施，起不到合理的资源调配，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。 由上可知，集团公司的特点对分子公司的时效性管控设置了阻碍，针对以上问题，华恒智信的专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，认为集团总部可以通过改变绩效考核的方式，根据各分子公司的特点以及与集团总部的联系来设置绩效考核体系，从而有效地激励和推动分子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三个方面的建议。 建立合理的汇报和沟通制度，进行定期巡视，以掌握各分子公司的实时情况。以下为三种较为有效的汇报和沟通制度： 1、日常汇报制度：日常汇报制度通过定期对工作情况及工作内容的报告，一方面实现了集团公司对分子公司的实时情况的掌握，另一方面通过日常汇报积累相关数据资料，以实现绩效考核日常管理的表格化，从而为绩效考核的可量化指标提供了基础数据，与定期的业绩考核紧密联系。因此集团总部必须要求各分子公司定期将工作情况、重大事件和经营管理问题通过分子公司管理者的报告、以及数据表格呈现给集团总部。集团总部尽可能的建立自己的信息平台，确保各分子公司的第一手资料能够及时传递给集团总部。 2、巡视制度：为保证所掌握资料的准确性以及对具体情况的整体实时把控，集团总部应该定期或不定期的派总部高层管理人员和分管职能部门负责人对各分子公司进行巡视检查，与各分子公司经营管理层进行沟通，了解经营管理过程中的问题，以及在各分子公司执行绩效考核体系的进展情况，可以安排巡视人员出席分子公司管理层的一些重大的会议等掌握分子公司的整体情况。 3、定期沟通制度：通过日常汇报制度和巡视制度，集团总部已经掌握了各分公司的实时资料和准确的情况，因此安排集团总部高管人员与分子公司的主要负责人进行定期沟通，从而保证了总部反馈的实效性，且能对各分子公司现阶段经营管理问题和下阶段的进展计划进行实时指导，及时解决实际问题，整体上提高管理效率。 4、定期述职报告制度：集团总部可以结合以上了解的经营管理情况和绩效考核体系的执行情况，实行分子公司的定期述职报告，集团总部可以每半年度召开一次分子公司的述职报告会，通过述职报告会，各分子公司的经营管理层向集团公司供职，并接受集团公司高层管理人员和绩效管理委员会的质询，及时发现经营管理过程中的问题，并提供反馈。 各分公司调整绩效考核的侧重点，不为考核而考核。 在结合各分子公司具体情况的基础上进行考核时，应该注重绩效考核的侧重点，明确绩效考核的实质强调的是考核过程而不是最后的考核数据结果，通过对考核全过程的管理，实现对人的管理，从而提高经营管理的成功概率来提高分子公司的业绩。因此绩效考核应该注意以下三个侧重点： 1、绩效考核是集团公司实现对分子公司整体工作过程的控制，而不是奖优罚劣的行政手段。 绩效考核侧重点是为了实现集团总部对分子公司员工工作情况和工作问题解决的过程控制，在对员工实施绩效考核时，及时发现工作过程中遇到的问题，并及时汇总上报，并通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使得上级能准确掌握从而使其保持在一定范围内和界限内。绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。如果绩效考核被看成了只是奖优罚劣的行政手段，按照这种思想指导去操作绩效考核，就会造成绩效考核只关注员工的工作最后的数据结果，根据这些硬性的结果定出奖罚措施，不仅没有起到绩效考核对工作过程的控制，仅仅只是对员工工作结果的评分，最终会出现为考核而考核；而渐渐地员工也会以这种思想去看待绩效考核，就会出现为获取考核高分，采取各种手段，甚至会出现拉帮结派，不正常的人际关系也会滋生，最终，绩效考核就会成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨恨的集中点。因此分子公司的绩效考核侧重于提升整体员工的自身价值，实现集团总部对分子公司的控制，以反映整个集团的运营情况。 2、绩效考核是通过提高各子公司员工的自身价值来提高整个集