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并购后的整合策略 ——法合管理咨询 并购不同阶段的失败率 • 并购前=30% • 并购中=17% • 并购后整合阶段=53% 很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购 后整合失败 并购整合成功的关键要素 • 建立整合计划 • 建立负责整合管理的团队 • 留住关键员工 • 有效地整合不同的文化 • 沟通 建立整合计划 • 理解、把握并购的目的 • 根据目的选择适当的整合方法 • 整合计划的主要内容 并购的目的 按普遍性排列： 1. 获取资源(4.57) 2. 降低成本(4.38) 3. 实现增长(4.27) 4. 扩大规模(4.13) 5. 分担压力(3.33) 6. 管理团队整合(1.90) 7. 降低风险(1.36) 8. 企业重组(1.36) 9. 税收(0.30) 目的与整合方法的匹配 例：如果目的是扩大规模，并从对手手中 抢夺市场份额 则：快速的整合是取胜和成功的关键 整合计划的制定 • 在并购的前期调查阶段着手进行 • 在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要 • 在并购进行中使之充实和完善 整合计划内容 • 整合所涉及部门 • 整合的主要目标和具体任务 • 完成时限 • 整合过程中的重要里程碑 • 整合是否成功的衡量标准 • 负责整合工作的责任人和部门 建立负责整合管理的团队 • 65%的并购整合是由整合项目小组在一 个强有力的负责人的领导下完成的。 • 项目小组的三个层次： 1. 指导委员会 2. 整合管理小组 3. 技术小组 整合项目小组 指导委员 2~4人，双方 为并购后的整合制定战略并提供方向性指 会 高层人员组 导定期开会，批准整合计划并监督进展情 成 况 整合管理 3-5人专职人 推动整合工作的常设机构，负责建立核实 小组 员， 是整合计划，管理并购后整合的日常工 作；信息传递和内部沟通、向委员为汇报 进展 技术小组 3-5名各方面 解决并购交易中的一些具体技术问题，如 专家 财务管理、员工薪酬福利、信息技术； 接受管理销组指令、对管理小组负责。 管理小组的LEADER • 高层管理职位 • 领导能力 • 人际沟通能力和处理各种冲突的协调能 力 • 以行动和结果为导向 • 对计划的贯彻和实施能力 留住关键员工 • 并购带给员工的不确定性 • “软资产”是更重要并购价值所在 • 如果关键员工流失… • 如何留住关键员工 并购带给员工的不确定性 • 心里和情感的冲击，自己公司被收购和 接管的情况下更是如此 • 担心在新的公司是否被留用，职位和薪 酬是否受影响。 • 将来自己想谁汇报 • 猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。 “软资产”具有更重要价值 • 当今的并购案，主要不是为了购买工厂 和设备等“硬资产” • 看重的往往是：市场、关键客户关系、 品牌、关键技术、员工技能等“软资 产” 。 • “软资产”依存于关键员工 如果关键员工流失… • 关键技能丧失 • 重要客户流失 • 公司在某一领域领导地位丧失 • …… 留住关键员工三步骤 • 确定那些人是关键员工 • 理解哪些激励因素能够留住他们 • 采取