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应该把第一流的干部放在人事部门 应该把第一流的干部放在人事部门 ——专访诺维信（中国）投资有限公司前副总裁柳永茂 木刊记者陈一明苏嘉秋 诺维信是丹麦在华最大的投资企业之一，作为全球最大的工业酶制剂牛产企业, 诺维信在管理方面的成功经验值得我们借鉴。而将诺维信引进中国、并一直担任 其副总裁的柳永茂先牛，其15年国有大型企业和15年跨国企业高管经历，更是 宝贵的社会财富。为了让更多读者分享跨国企业及其高管的管理经验，木刊记者 近日对已退休在家的柳永茂先生进行了专访。 《人力资源管理》：十几年前，甚至现在，国企领导、政府官员都是权力和地位 的代名词，好多人不惜代价往里钻、往上爬。当初是什么原因让你放下这顶令人 羡慕的司局级乌纱帽，投身于这个对于国人来说比较陌生外企的？ 柳永茂：我是北京化工大学毕业，1970年分配到当时中国最大的化学合成制药 企业沈阳东北制药总厂。15年时间，从工人、车间主任、总调度长、厂长助理， 做到副厂长，管过劳动工资，管过技术，管过生产。之后担任五年沈阳市医药管 理局副局长，并推动沈阳医药体制改革，促成了东北集团制药公司的创立。 我在东药集团做了 4、5年集团副总经理，主管技术规划工作和大项目。我们是 当时全国97个特大型企业之一。当时国家医药局的领导希望我引进基因工程胰 岛素和工业酶制剂的产品和技术，于是我决定做酶制剂这个项目。但那时丹麦人 认为酶制剂太先进，向中国转让酶制剂的产品和技术应该是10年之后的事情； 他们还担心中国的政治环境不稳定，那时正是1989年冬。对此，我再三实事求 是、设身处地帮他们分析、从实践到理论纠正了他们对中国的误解，使他们打消 了顾虑，决定在中国先期投资1亿5000万美元，并当即安排了 250万美元做可 行性研究。但是由于我们集团资金的问题，最后他们选择了天津。 丹麦人进入中国，语言是一大障碍，他们不像港台企业来了就可以直接对话。中 国正处于由计划经济向市场经济转变，政策、机构和人员都处于剧烈的变动之中, 莫说外国人，就是中国人也很难跟上这种变化的速度。他们对中国有长期的承诺, 而他们每个人在华只能工作两至三年，他们需要一个能长期在这里工作以保持公 司运行的长期性和稳定性，在于他们打交道的几年中，他们找到了理想的人选, 那就是我。当时我面临着几个选择，一个是辽宁省医药管理局局长，一个是东北 制药总厂这个核心企业的一把手厂长。但我最终选择了诺维信（诺和诺德），是 因为我千方百计把人家动员到中国来，我不能在他们最需要的时候拍屁股就走, 我认为，中国人不该这样办事；另一个原因是我-直对业务、对技术很有兴趣。 一个世界顶尖企业拿出2亿多美金建立一个全世界都瞩S的项S , 一个人一辈子 可能都遇不到。我为此兴奋，不愿意放弃这个机会。 《人力资源管理》：一下子踏入了一个文化完全不同的企业，又没有外企的 工作经验，你对他们的价值是什么？你是怎么和他们相处的？ 柳永茂：在他们刚进入中国市场的最关键时刻，是我帮他们奠定基础的，当他们 还处于模糊的时候，是我给他们弄清楚的。你不仅仅要会管理，而且还要对经济 环境、对战略有所研究，而且这个战略研究正是他们在中国需要的，他们懂得我 的丰富的经历的价值，他们需要我的这方面的经验。 对于涉外问题，我曾经跟下属讲，老外不懂中国，但我们不能欺骗他，有些事情 需要保密，那就不讲，如果讲就讲真话。我们很重要的原则是实事求是，以诚相 待，但不阿谀奉承，不卑不亢，这样老外才看重你。 当然，有些地方文化不同、思维不同也会产生矛盾。最开始的时候，可能会感觉 老外的话为什么那么严厉，时间长了就会发现，其实老外对老外也是这个样子, 对事不对人，这就不是问题了。 《人力资源管理》：在诺维信，你的管理得到了上下一致的认可。是因为你在国 企的经验，还是外企的管理对影响了你？你在管理方面有什么感受呢？ 柳永茂：外企也有外企的不足，我们国企的管理也有自己的长处。比如说思想工 作，我们新来的财务总监，她在丹麦的另外一个职能是，如果对上司有意见，可 以向她谈，就是EAP。但是，中国员工不愿意和她谈，她也起不到这个作用。就 算和她谈，中国员工遇到的事情她也不懂。而中国员工和我就会谈得很愉快。 有些领导，动不动就“不行就滚蛋”，你为什么不能去提高他？这样缺少人情味， 就把人和人之间的关系变得非常刚性。从干部教育或骨干培养来说，假如我有一 个优秀的员工，我会非常高兴，而如果他在我下面干了三年五载毫无提高，应该 走的是我，而不是他。 我们应当更有人情味，要规劝，要提高，要给别人指出一条路，要给人信心。但 是很多人水平不够，老是说教，从书本到书本，雇员并不认可你，所以做不好。 我认为，你要在他的心目中有地位，你才能影响他。如果别人很反感你，你做得 不够，没有谈话基础，他会听你说教吗？在反对腐败方面，外