家族企业的出路在于社会化.doc

家族企业的出路在于社会化 2011年09月20日 09:48 9月17日，“宁波市百名精英企业家培育工程”邀请到了慧聪集团董事局主席郭凡生主讲“股权激励与企业成长——家族企业的产权革命”。郭凡生表示，家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平，具体体现是：让更多的员工享受分红权和股权。 　　郭凡生上过山、下过乡、当过兵，一手开创了分类广告的印钱机器。尽管被列为不入流的行当，但他却借助互联网成就了在香港上市的慧聪国际。他成功地将慧聪集团由起初的家族企业改造成如今的股份制集团公司，并且港股上市多年，当时就一举打造了126个百万富 翁，被业界称为“家族企业股份制改造”的专家。 　　大陆99.9%的企业是家族企业 　　“中国大陆目前99.9%以上的企业是家族企业，家族企业是一种伟大的中国模式。”郭凡生首先肯定了中国家族企业做出的贡献。 　　他认为，家族企业是由一个或多个血脉关系清晰的家族(家庭)掌控的企业，拥有三大特征：一是财产和利益清晰，在法理上按血脉关系传承；二是家族必须全面承担企业在财富、声誉方面的损益；三是可以自己管理，也可委托管理，有权随时更换管理层。 　　郭凡生表示，按照这样的定义和特点，连续三年排名全球第一的家族企业是由山姆·沃尔顿家族创办的沃尔玛公司。而福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田等都属家族企业的佼佼者。美国家族企业创造了78%的新增就业、50%以上的GDP并雇佣了50%以上的劳动力。欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64%，马来西亚则高达67%，其他国家也都接近50%,海外华人的成功企业90%以上是家族企业。香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等都属于家族企业。 　　“家族企业往往给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象，但即使是非家族型企业，同样会面临上述问题。”郭凡生认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。郭凡生说，每个企业都有三种权力：所有权、管理权、收益权，三种权力都有家族化、社会化两种倾向。家族化、社会化只是企业运营的特征，不应成为价值判断的标准，并非家族化不好，社会化就好。 　　家族企业面临三大问题 　　郭凡生指出，中国的家族企业面临三大问题，一是经营问题，家族企业难以做大，一大就出问题，如爱多、三株、德隆等企业都崩盘了；中国中小企业平均寿命仅3.7年，而欧洲和日本企业平均寿命为12.5年，美国企业8.2年。 　　二是管理问题。面临着管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题。管理最大化的边界决定了一个人最多只能管七八个人，因此企业壮大之后就要实行分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘上实行无家族边界的人才管理制度，而由于家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终引发“企业一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。 　　三是传承问题，不少家族企业老板的后代不愿接手企业，家族企业面临“富不过三代”的“魔咒”。 　　最伟大的企业家是“做”制度 　　郭凡生用PPT展示了两幅图：一幅是世界500强沃尔玛超市，一幅是一个老大娘摆的茶叶摊。“谁的执行力更强？”郭凡生问道。 　　“显然茶叶摊执行力要强，但为什么沃尔玛可以开连锁店，茶叶摊却做不大呢？里面的本质差别是制度差别，它们之间巨大的差异的形成是制度原因，要想成为沃尔玛，先要有沃尔玛的制度。最伟大的企业家是‘做’制度。”郭凡生说。 　　“激励制度增加好人，管理制度减少坏人。创业靠老板英明，成长因制度伟大。”郭凡生认为，企业制度有两种，一种是激励制度，一种是管理制度。目前中国家族企业在激励制度相对落后，使管理制度的提升效果很差，应该先变革激励制度，再提升管理制度。“最成功的管理是没有管理的管理；最高效的制度是自己管理自己的制度。”他说。 　　激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。激励制度鼓励人们努力工作，激发人们心中向善的东西，主要是为好人制定的。它使好人工作更努力、更有创造性和自主性。而管理制度则假设人都是自私的，从管理“坏人”的角度入手，实现企业目标。它要使坏人干不了坏事，被迫不断去干好事，长此以往，使坏人不习惯干坏事了，从而把坏人变成好人。 　　家族企业出路在于社会化 　　郭凡生认为，简单的职业化无助于解决家族企业面临的问题，家族企业发展壮大的真正出路在于社会化。 　　郭凡