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电网企业中长期发展战略下的成本管理研究 【摘 要】 文章以战略成本管理理论思想为指导，从战略定位、价值链和成本动因分析三个部分构建了电网企业战略成本管理系统。研究表明，电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极eva预算目标，推动战略的实现。 【关键词】 战略成本管理； 电网企业； 战略定位； 价值链； 成本动因 根据国资委对中央企业eva考核要求，电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。因此，本文以战略成本管理理论为指导，研究电网企业的成本管理，具有很强的现实意义。 目前战略成本管理已经形成完整的分析框架：战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。战略定位分析是企业战略成本管理的基本前提，根据企业的中长期战略制定了具体的成本战略，为成本管理指明了方向。价值链分析是核心，明确了战略成本管理的重点环节。成本动因分析是重要条件，挖掘出成本产生的战略动因，以便对症下药，找到降低成本的战略途径。 一、电网企业成本战略定位分析 （一）成本优势 1.购电成本优势，购电成本低。南方五省水电资源丰富，目前区域内水电装机容量高于全国平均水平，并已经形成“八交五直”的西电东送大通道，有利于企业优化购电结构，降低购电成本。 2.强大的资信实力，融资成本低。企业被中国银行间市场交易商协会认定为首批超aaa信用等级企业，企业银行授信总金额达到3 640亿元，贷款和低成本融资渠道通畅。 （二）成本机遇 1.由于产业结构和能源消费方式的调整，电网发展模式将由建设推动向精益化管理转变，有利于企业控制电网刚性成本，挖掘管理效益，提高价值创造能力。 2.电动汽车等新技术的出现，风能等清洁能源的发展，不断丰富传统电网业务的内涵，为企业提供了新的机遇。 （三）成本挑战 1.eva考核压力，成本价值化势在必行。自2010年起，中央企业将全面开展经济增加值（简称eva）考核。根据eva原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。因此电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。 2.供电可靠性的要求增大了成本压力。随着社会发展，对供电可靠性、电能质量以及高品质电力服务提出了更高的要求。电网企业为了提高价值创造能力，需要在这些方面投入更多，电网企业的成本规模必然会增加。 3.外部制度环境的变化，也是电网企业成本管理工作的一大挑战。国家出台的各种财政税收、社会保障、环境保护等政策措施，使得电网企业的刚性成本增加。 （四）成本劣势 1.成本管理各自为政，缺乏战略指导。在缺乏企业总体战略指导的情况下，电网企业进行成本管理，各部门往往只站在自己的立场上，只注重部门利益，而忽略企业整体利益，只重视短期效益，忽略长期目标。 2.成本管理的精细化水平有待提高。目前，电网企业现行的成本管理体系仍然是粗线条的，尚未到达精益化管理的要求。重指标分配，轻过程管理；重会计核算，轻业务控制。 （五）电网企业成本子战略的选择 根据swot维度分析，可以得到成本子战略：实施战略导向型成本管理，严格成本预算管控，优化成本结构，实现成本价值最大化，努力向精益化、标准化发展，为实现公司战略目标提供坚强支撑。具体战略选择，如表1所示。 二、电网企业的价值链分析 （一）行业价值链分析 电网企业的外部价值链主要包括上游供应商和下游客户，上游供应商包括发电企业和设备供应商，下游客户包括机构客户和居民用户。在整个价值链中，电网企业处于枢纽位置。 1.战略联合设备供应商，降低上游采购成本。设备供应商在价值链中处于上游阶段，是成本控制中的基础环节，因此电网企业要寻求降低成本的空间，应该与电网设备供应商建立战略合作的伙伴关系。第一，电网企业可以考虑与供应商协商，采用产品折让、贴息付款的方式，或者引入多个供应商，形成供应商之间的竞争，减弱供应商的议价能力，从而降低电网企业的采购成本。第二，电网行业是资本密集型行业，前期必然需要投入大量的资金，如果电网企业和供应商能够建立战略伙伴关系，尝试采用融资租赁方式，不仅可以解决电网企业建设资金不足的问题，而且可以降低电网企业的融资成本。 2.优化购电组合，降低线损率，降低上游购电成本。价值链中处于上游的供应商，还有一类为发电企业。在该价值链环节，购电成本取决于两个核心问题：第一是电价。不同电厂的上网电价不同，因此，电网企业可以在综合考虑运输成本、地方政策等多个影响因素的前提下，选择最有利的购电