优特ipd（集成的产品开发）咨询例子简介.doc

组织/人力资源管理咨询案 优特IPD（集成的产品开发）咨询案例简介 一、客户背景 珠海优特电力产品配套有限公司是专业化从事电力系统自动化产品研发、生产、销售与服务的民营高科技企业。其产品涵盖电力系统微机五防、微机监控、微机保护、RTU等领域，是一个正在崛起的电力自动化产品研发与生产的骨干企业。 近十年来，公司在企业家的奋力牵引下，面对激烈的市场竞争，凭借全体员工的勤劳和智慧，在技术、市场、资金等方面打下了坚实的基础，先后自行研制了一批自主知识产权的电力系统自动化产品，获得市场和社会的认可，成为国内五防产品等领域的领头雁。公司独立开发、自主生产的UT-2000型变电站微机综合操作系统，以其设计先进、实用可靠、适合国情的特点，被广泛应用于电力、石化、水利电力等领域。举世瞩目的三峡水利枢纽工程的众多500kV电站及五强溪、沙溪口等许多国家重点工程项目均选用了该系统。 面对国家加大电网改造的力度，西部大开发对电力产品需求急增等良机，如何快速推出有竞争力的新产品，成为公司生存及发展的关键。 二、管理问题 通过详细的调研和双方的多次研讨，问题的关键在于管理而不是技术，管理正在成为制约公司发展的瓶颈。为此公司迫切需要建立系统性的、适合优特特点的管理体系，明确公司的发展策略，形成有效的管理机制(尤其是研发管理机制)。 a)公司由于业务发展策略的不明晰，没有建立面向发展的组织结构，并明显的存在功能性缺陷。 b)公司在发展过程中，未能投入资源建立有效的人力资源管理系统，特别是对于员工价值创造的评估系统（绩效管理子系统）的忽视，直接影响了公司有效激励机制的建立，而这又影响了公司员工责任感和积极性，特别是研发人员的积极性的发挥。另外，公司管理者和员工缺乏必要的培训； c)公司的核心业务功能--新产品开发缺乏高效的组织体系和结构化的流程保障，对开发项目过程缺乏有效的控制、技术重用性较差、效率低，直接影响到公司的发展及核心竞争力的形成、提升，失去了很多的市场机会； 作为一家高科技企业，产品能否及时推向市场是体现企业核心竞争力的关键。优特公司金述强董事长针对研发管理的现状，提出了研发部体制改革的几个要求： o最大限度地保证项目决策的正确性； o最大限度地保证薪酬奖励的合理性； o最大限度地加强项目管理和技术管理，提高公司的总体研发水平…… 三、解决方案 2000年10月，项目正式启动。通过充分的调研和分析，思捷达公司帮助优特公司进行了战略设计，建立了面向市场和产品的矩阵型组织结构、基于价值的激励机制、以IPD（Integrated Product Development）为核心的研发体系。 1. 在战略方面 a) 首先帮助优特建立了产品战略愿景，明确产品发展方向和竞争定位。 b) 其次，帮助建立产品平台，它是共同技术要素的集合，指导建立CBB库（共用构建模块）管理制度。基于产品平台，尽可能使用CBB以减少重复开发，提高资源利用率和产品质量。 c) 帮助实施产品线战略。 2. 在组织与人力资源管理方面 过去几年来，优特公司的组织架构在随着公司的发展进行过多次调整，但一直未做过系统的思考和设计，存在决策无程序、职责不明确、岗位不清晰等诸多问题。 a) 从优特战略出发，结合优特公司的实际情况，以研发端到端（End to End）流程为管理主线，解决跨部门流程薄弱、缺乏横向联系的问题，建立了以产品线为核心的矩阵结构的组织架构。 b) 建立研发系统的KPI体系，使衡量标准与IPD的核心思想和公司的价值导向一致，并解决了研发人员考评与激励上的在锅饭现象。 c) 建立了技术晋升通道，解决了研发人员的晋升问题（优特公司研发人员占公司总人数40%以上）和报酬待遇问题。 3. 流程方面 经过调研访谈，总结了流程方面的13个问题。针对这些问题，建立了和完善了相应的IPD流程。解决方案的重点是： a) 强化以市场为导向这一原则，保证产品定位和需求分析的准确性。 b) 建立决策评审制度和相应的标准，加强决策/评审，提高决策的及时、正确性。 c) 建立跨部门的核心小组，解决沟通、协调难的问题。 d) 建立结构化的各阶段开发流程，规范开发过程。 e) 分级的计划制订与监控，加强过程控制，提高计划及时完成率。 f) 采用并行工程，细化（跨部门的）任务分解，提高整体开发效率。 g) 加强测试和过程评审，及时发现问题并纠正，努力实现一次做对。 h) 其它：研发物料保障、文档管理、变更管理等制度/规范/模板。 四、实施效果 IPD文件定义好后，选定了两个开发项目做试运行，以减少实施的风险和成本，自2001年5月试运行、9月全面推行以来，优特方面对运行比较满意，双方一致认为：IPD体系的运作是很有成效的。也体会到：在IPD实施中，正确的评价与激励很重要，是制