企业文化与领导 沙因之企业文化.docx

目录 第一部分 企业文化基础知识 1 第1章 企业文化为何至关重要？ 1 从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1 合并、收购与合资公司中的文化问题 4 初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6 文化何所依？ 8 本章要点 8 第2章 企业文化到底是什么? 9 文化的三个层次 9 认真对待文化的意义 13 那么，什么是文化？ 15 本章要点 16 第3章 企业文化建立的基础是什么？ 17 流行的观点 17 关于文化内涵的更现实的观点 18 文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存 19 文化的内涵，第二部分：整合人的组织 26 文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设 30 本章要点：明天会有什么不同？ 36 第4章 怎样评价你的企业文化 37 是否应当使用调查 37 为什么文化调查不会也不可能测量文化 37 怎样了解你们的文化 39 破译公司文化：四小时的练习 40 是否需要外部咨询师进行评价 43 四个案例分析 43 本章要点 55 第二部分 运行中的企业文化 57 第5章 初创企业的文化缔造、演进和变迁 57 初创和早期成长阶段 57 创始人和领导者如何导入文化因素 62 文化变迁机制 62 组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失： 68 承继问题的管理 70 本章要点 71 第6章 转型性变迁：文化的扬弃和重新学习 73 转型性变迁的简化心理动力模型 73 证伪 74 生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑 77 转型性变迁的两个原则 79 如何营造心理安全感 79 认知性重新定义 81 效仿与认同对审视与试错 82 重新冻结 82 暂时平行的学习体系 83 变迁团队的工作 84 变迁的领导人和变迁策动者 88 本章要点 88 第7章 成熟公司的企业文化动力 90 从所有权到一般管理结构 90 组织中年期的文化变迁机制 93 有计划、有管理的文化变迁 93 组织中年期的危机和潜在的衰退 105 剧烈的文化变迁 106 本章要点 109 第8章 收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞 110 为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？ 113 文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉） 114 在文化的边界上进行对话的必要性 114 在跨文化评价中引入对话 115 本章要点 117 第9章 严肃的企业文化领导人要面对的文化现实 118 有关什么是文化的现实 118 有关文化覆盖面的现实 119 有关文化解读的现实 120 有关转型性变迁机制的现实 120 有关文化变迁的现实 120 关于合并、收购和合资企业的现实 122 最后的思考 122 第一部分 企业文化基础知识 第1章 企业文化为何至关重要？ ? 从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁 和“艾克梅保险”等企业得出的教训 ? 合并、收购与合资公司中的文化问题 ? 初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 ? 文化何所依？ ? 本章要点 企业文化至关重要。这是因为，如果不了解现行的文化力量，做出的决定就可能导致不可逆料的、不愿意见到的结果。在本书我讲到的故事中，这些结果有时是我们想要看到的，有些不是。（在后面的几个例子中，我使用了虚构的名称，并用引号表明这一点）。关键是，这些结果发生了，如果一开始就重视文化因素，我们本可以预见到的，并且有些情况下可以提前进行预防。因此认真对待文化的观点就是，我们应该预见到可能的结果，在期望之间做出选择。 从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 许多年以前，当阿塔利公司（Atari）还是电脑游戏设计领域的领先者时，他们请来了一位具有营销背景的首席执行官（CEO）。这个人的文化背景告诉他，经营公司的方法，就是使一个良好的个人化的激励机制和职业系统运转起来。想象一下他懊恼地发现：一堆工程师和程序员松散地组织在一块，工作毫无章法，根本搞不清楚谁做了什么，该怎样付给报酬。好了，首席执行官很肯定他知道怎样去清理这一团乱麻了。他建立了明确的个人考核机制和个人主义的竞争性报酬系统，其标志是选出“每月最佳工程师”——但最后只是发现组织越来越涣散，最优秀的一些工程师离开了公司。 首席执行官的如意算盘落空了，他没有认识到，设计优秀游戏是一个创造性的过程，其基础正是非结构化的协作氛围，使设计者能够激发彼此的创造力。成功的游戏是一个集体产品。每一个工程师都有一个共同的假定，只有通过广泛的非正式互动才能孕育出一个好主意来。没人能够回忆清楚谁的贡献到底有多少。个性化的报酬系统赋予了首席执行官命名的每月工程师太多的荣誉，竞争气氛遂使工程师们丧失了乐趣和创造性。 虽然苹果电脑公司（Apple Computer）的整个故事还不够清晰，但看来约翰?斯卡利（John Scu