手机零售业又将重新“洗牌”.docVIP

2007年12月底，全国移动电话用户已达5.09亿户之多，而且用户数量依然不断上升。对于大多数的中小型中国手机零售商来说，2007年是收获与迷茫、希望与危机并存的过渡年。任何产品的市场成功，都离不开渠道模式的成功。中国手机的销售模式由最初的电讯运营商垄断阶段，经过十余年的演变，逐渐进入新的“瓶颈”突变期，中国许多渠道商陷入“瘫痪”状态，不难看出，2008年，中国手机渠道商正在经历一场新的变革。　手机上游市场一路看好 中国手机生产商真正有名的企业不足百家，但本文的手机生产商是一个广义的概念，它可以泛指手机生产最上游的所有相关企业。所以由这一层意义上来说，手机生产商、手机零配件商、手机研发商、手机方案开发商、手机投资商……等等，目前在中国已形成了一个上游手机集成圈，它们之间已成为相互依存的手机生态链。 由2007年几款概念性新机上市情况来看，中国手机生产商的竞争力越来越强，这不仅仅表现在中国国内市场，也表现在国际市场上面。在中国手机生产商第一集团中，例如夏新、波导、首信、东方通信、海尔、康佳、联想、TCL等国产一线品牌日趋成熟。近来通过与韩国和台湾地区的企业合作，中国手机生产商在产品设计、集成电路和性能上面甚至超过主要国际竞争对手。 国产手机技术上由引进、自主研发与合作等复合模式的运营，加速了技术的提升；品牌运作上，借助于本土优势，基于现代营销理论的快速发展，也迅速得到更多国人的认可；在资金上，国产手机通过上市、风险投资、强强合作等手段，将市场运作风险降到最低。所以国产手机历经2003、2004年的危机之后，经过近三年的调整与发展，2007年TD手机牌照的放开，种种迹象表明，中国的手机上游市场已趋于一个较为良性的发展阶段。 在这一阶段，对中国手机零售商来说，有三大好处：第一，在产品上不会再有价格垄断的局面，手机在完成由暴利阶段向正常利润过渡之后，无论是国际、国内品牌都在一个公平的市场空间内自由竞争，今后可以预言，消费者对品牌的意识会加强，但至于国内还是国外品牌将不会太明显。第二，手机生产厂家综合技术的提升，也意味着手机的质量提高，同时近年来由手机零售商对手机售后网点的重视程度来看，也使困扰手机零售商的手机售后问题、手机返修率居高不下等问题有所缓解。第三，手机厂商在资金问题解决之后，相应加大了品牌推广力度，由厂家建终端店可以看出，手机厂家已由过去重渠道轻终端，向现在抢夺终端转变，从促销人员、营销手段、促销资源等方面，加大了终端市场的维护与扶持，为手机零售商构建了强大的后勤保障体系。　手机渠道商演变 随着分销体制日趋成熟，国产和国外品牌分销体制将逐渐趋同。由于国外品牌不会向国内品牌那样发展大量的地区分公司和办事处，所以他们希望自己在各地的区域代理商能够长期忠诚于自己，集中大部分资源建构自己的地区销售网络，并为自己服务。厂家也会因此给地区渠道伙伴以更多的支持。目前国内厂家主要希望地区包销商解决资金和物流问题，减少渠道成本。所以国内厂家与区域包销商的关系是不太稳固的，是纯粹的贸易关系，而非较长远的战略关系。　案例一：摩托罗拉分销模式 吸取以前的教训，摩托罗拉同步实施KD计划和KA计划，一面加强与核心零售商的合作，提升对其全方位的激励和支持力度，一面拉拢地区核心分销商，加强对本地分销网络的控制。其全球首家移动通信产品旗舰店也在广州开业，并在全国推动其分销伙伴拓展摩托罗拉专卖店体系。　案例二：诺基亚新的渠道结构 诺基亚全面加强在零售层面与摩托罗拉的竞争，蓝龙计划的尝试——在上海和广东选择了五家大型连锁店作为直供点，越过代理商直接供货。目前还在增加。 在许多重要的省份，诺基亚会适当在其大代理分公司之外选择几家实力雄厚的区域分销商作为一级代理，参与分销几款机型，以弥补以上代理商的不足；诺基亚也开始在全国包销方式外在部分省份逐步尝试区域包销。 诺基亚对经销渠道建设的思路是横向销售平台的建设。在最初，因为诺基亚公司进入中国市场时间比摩托罗拉要短得多，所以在分销商问题上没有包袱，有条件直接营建销售网络，在市场上主要依靠一级代理中邮、长远、首信等，在国内主要城市建立起诺基亚专卖店体系。 诺基亚渠道建设的另一个特色是将特约维修中心的职能与专卖店结合，发挥专卖店的售后服务优势。　案例三：TCL分销渠道模式的变革 TCL的分销模式：由省到地区到县，层层包销（分机型）。 省级区域包销＋在市县一级实行封闭式小区分销商体制，每个城市找3-6家比较有实力的小批发，小批发划区而治，各自负责协商指定小区的分销工作，TCL销售组织进行严格市场管理。 合纵连横、深度分销：TCL加强与各级经销商、包销商的合作，建立起同盟、伙伴关系，局部甚至采用参股、控股等方式，优化其供应链。与规模大、资金实力强的区域分销商结成联盟，建立长期合作关系，定期评估，优胜劣汰。同步加强零售终端建设，加