第1章 好专家不一定是优秀的管理者 第2章 什么是成功的专家...课件.pptVIP

第1章 好专家不一定是优秀的管理者 　　 第2章 什么是成功的专家管理者 　　 第3章 认识你所在的企业 第4章 认识你所从事的工作 　　 第5章 认清自己在市场中的位置 　　 第6章 明确公司的长期发展方向 　　 第7章 获得专业人士的一致承诺 　　 第8章 执行面面俱到的细节管理 　　 第9章 做一个专家＆管理者的完美榜样 章 节 简 介 第1章介绍专业公司领导面临的困惑。 第2章介绍整合的领导模型，以及该模型如何从近年来困扰很多公司领导者的问题和机会中发展而来。 第3章阐述专业服务公司与兄弟企业之间的区别。专业服务行业的领导者在努力应对两大问题：产品密集度与实践细分。 第4章和第5章讨论领导者必须在产品和实践密集度之间找到一个合适的平衡点遇到的挑战。 第6章和第7章讨论策略以及公司专业人士的开发。 第8章关注组成大部分行业的稳定的专业人士，以及他们在高度成功的专业服务公司中必不可少的角色。 最后一章重点讨论培育公司文化的需要，该文化既能帮助公司实现战略，又能激发和驱动人才。 章 节 简 介 在管理现代化、技术智能化、员工知识化的宝钢，越来越多的业务专家走上了管理岗位。专家能否成为优秀的管理者，如何成为优秀的管理者，这是专家管理者自身发展亟待解决的问题，也是公司发展需要重视的问题。 宝钢的“三院”、金融、法律、供应链体系等部门是典型的书中所谓“专业服务公司”，它们是通过基于知识、经验和创造力的实践来满足客户需求的（不同于产品制造部门）。这类部门和团队的领导者需要具备的特征和管理模式正是本书所阐述的内容。 读 后 感 分 享 我们工作很努力，但太累。我们可能陷入了平衡专家和管理者两个角色的窘境。整合角色，其实很难。 我们具备优势，但往往绩效不令人满意。我们可能在用专家思维扮演管理角色。需要改变工作习性，需要自我完善。 书中的剖析与观点： 变化与竞争的环境使领导者平衡几个角色变得越来越困难；领导者必须停止采用以前的思维模式，即认为自己拥有两个单独的角色——通常一个是他们喜爱的，而另一个是他们觉得有义务履行的。他们必须开始考虑影响全局的领导者角色所必须的行为。 作为专家，他们具备扎实的专业知识，但不一定了解组织动态、构成协同组织的实践，或者其他人员的个人动机。以专家的自信对组织管理方面的话题发表见解，可能无助于组织的运作和个人地位的建立。 专家的高成就需求个性对于管理者的潜在危险是：在完成任务时，将成果需求取代其它层面的需求，不关注远期目标；专家亲力亲为的工作习性对管理者的潜在危险是：忽视对工作团队、员工的反馈、认可和指导，得不到员工的认可。 1、认识你的自身，整合角色 整合的领导模型 明确目标 传达战略 设置目标和衡量方法 提升团队声誉 创造和传递客户价值 创建合适的团队 开发员工 实现目标 激励员工 建立信任 体现价值 认可“正确的”行为 坚定不移地坚持市场领导 展现激情和信念 尊重每一个人 表扬他人 为失败负责 以身作则 明确方向 获取承诺 确保执行 明确方向 领导者必须具备更强烈的方向感； 专业人士要求知道他们的工作与公司方向及利益之间的关系； 专业人士往往只关注具体任务和特定目标。 获取承诺 领导者要与员工建立相互的承诺，承诺来自方向感和信任； 专业人士内在具有较强烈的参与和被接纳需求； 没有认可感的专业人士，其行为可能对公司有害。 确保执行 领导者必须注意确保项目能够有效、有利、按时完成，执行是核心问题； 完成任务和激励员工要在执行中得到平衡； 不能仅靠问责来保证工作的持续，必须关注过程。 以身作则 领导者的言行比以往更重要，会直接影响公司的方方面面； 树立一个正面的个人榜样对领导专业人士来说是至关重要的； 没有什么比说一套做一套更能快速削弱领导者的可信度了。 模型涉及的四套领导方法 我们对自己工作的部门很了解，但也许从管理层面来看就不是那么透彻了。书中对部门特征、管理模式的分析方法和观点有助于我们深入分析部门工作特点，形成更科学、更有效率的管理模式。 专业服务公司的快速发展和变化使传统的领导和管理方法不能适应，不适合公司文化和结构的领导和管理方法将不利于公司的健康发展。 本书的分析与观点 企业模式的特征是功能专业化的组织结构，管理角色与生产角色的明确区分和所有权与管理功能的区分。基于实践的专业服务公司，其组织结构是为了促进专业人员向客户提供解决方案、解决客户问题用的团队；其领导没有与技术或专业角色彻底脱离；生产者、管理者和所有者可能是集中于一身。 专业服务公司的组织扁平化和员工自主特征，要求管理者采用的是整合型领导模式。 专业服务公司需要共享价值的体系和文化，这对队伍活力和竞争力非常重要。 员工发展主要通过基于实践的积累和在实践中得到的指导。培训和指导质量直接影响公司当前的工作质量，员工的发展水平直接影响