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校长要“基于问题解决” ——郑杰的“另类”治校之道 ? 陶继新  郑杰，上海市北郊学校校长，上海市十佳青年校长，上海市优秀教育工作者，上海市十大读书成材标兵，《中国教育报·读书周刊》2005年度十大推动读书人物。他致力于重建学校，在北郊学校尝试建设现代学校文化的改革，取得了一定的成效并引起教育界的广泛关注。他对转型期校长角色变迁、教师身份变化、学校生存与可持续发展、师生的生命质量与人生幸福等问题，进行了诸多有价值的思考和实践，因其观点新锐而独特，被戏称为“另类校长”。 “学校发展需要动力，那么动力在哪里？动力在于问题。什么是问题？问题就是理想和现实之间的差异。所以，一个要带动学校发展的校长，其基本的思路就应该是基于问题解决。”这就是郑杰对于“基于问题解决”的最简约的解说，也是他行走在校长实践之路上的最为了然的概括。　　中国教育面临很多问题，学校当然也不例外。这属正常，但很多人不能破解这些问题。所以，郑杰说，要正确地面对问题，谁能解决问题，谁就是好校长。他甚至说，如果没有问题，还要我们校长干什么？ 好学校的“公约”性标准　　好校长的标准不一，而在郑杰看来，好校长首先要思考什么样的学校是好学校，并为实现这一理想目标而运筹与策划。　　在不同的人看来，好学校的标准也各有其言之成理的说法。郑杰自言是找到了一些“公约”的部分，寻到了好学校的内核：一是高效能，二是讲人道，三是可持续。　　一、高效能　　郑杰认为，评价一所学校的优劣，不在于投入的多少，而在于在一定的投入下的效能如何。如果随着投入的加大，效能没有相应地增加，甚至不断地降低，这不是好的学校。有的学校一年投入上亿元，却没有高质量与高效能，可以名之曰“中国教育的癌”，而不能称之优质的学校。投入不多而效能特高的学校，才是中国教育发展的希望所在。所以，郑杰不主张评“优质”学校，而倡导评“高效能学校”，因为很多所谓的优质学校是用钱堆出来的。　　什么情况下学校的效能才能最高？当教职员工的目标和校长的目标一致时，才能实现效能的最优化；其目标不一致时，效能也便低。　　这种目标达至一致并不容易。　　在绝大多数情况下，管理者与员工的目标并不一致。管理者要有各种各样的事情去做，力不能及，就聘请了许多员工。所以，员工和管理者是一种委托代理关系。因为是被委托，员工的目标是工资最大化、休闲最大化；管理者的目标是少给员工钱而让他们多干事。其目标之间存在着天然的不一致。　　历来的领导者，都希望实现两者目标的一致化，但由于目的不同，就有了形同而神异的不同形态。　　一是将自己神话。被神化之后，他可以让自己的下属放弃自己的目标，像吃了迷魂药一样跟着领导的目标走。郑杰不主张这种目标的一致化，校长需要人格魅力，但不能让教职员工处在休眠状态而缺失思想。　　二是让职工入股，年终分红。就是基于员工的目标与管理者的利益不一致而采取的一种方式。但这种办法，更多追求的是在经济利益的一致，而由于没有精神的和谐，有时会因利益的冲突而产生矛盾甚至对抗。　　三是任人唯亲。所用之人，特别是干部，都是自己人，以“亲”让自己下属与自己的目标一致。这个时候，社会资本最低，这个资本就是诚信度与亲近度。　　四是“桃园三结义”。《三国演义》中的刘备和《水浒传》中的宋江没有多大的本事，关键是他是大哥，哥们儿义气，感情留人。校长和学校的教职员工都成了哥们儿，也容易达成目标的一致。　　五是空洞的说教。教职工的目标跟校长的目标不一致，校长就用一些空洞的大道理说服他们。有时校长用自己都不太相信的空洞的说教去说服教职工，怎么能让人相信？　　六是在每一个员工后面派一个员工监视他。学校有100个老师，为了让他们的目标跟校长的目标一致，就派100个监督者来监督，这是不可能的。问题是，谁去管那些监督者吗？所以人类就有了一项发明——“科承制”。它有一个好处，校长一声令下，大家都服从。这种模式类似“金字塔”，首席执行官监督十几个人，他们再分别管十几个人，每人管理不超过15人。但学校是为学生服务的地方，不是为校长服务，这种分层管理的方式虽然有一定的作用，可问题是谁去监督监督者。特别是由此可能造成人人对上负责的“以上为本”的价值走向。学校是为学生服务的地方，如果人人对上负责，学生对老师负责，老师对中层负责，中层对校长负责，校长再对局长负责，结果，必然加重官本位的强度，使以学生发展为本成为一种虚设的口号。　　七是自主管理。郑杰认为，这是被实践证明最有效能的管理方式，也是他现在实施的一种管理方法。校长实现最大限度的放权，让教职员工自主管理。民主不是最好的，但也不是最坏的。专制好的时候可以修长城，而坏的时候则可以焚书坑儒。但自主管理也会出现恶的倾向：一是我选择，二是我按照我的方式选择，三是我的选择我负责。本来应当是“走自己的路，让别人去说吧”，可我们