国美营销案例课件教案.pptVIP

* * 连锁家电王朝 国美江湖 组员：范海荣，范林燕，冯源，童敬萍，秋彤 主讲内容 一.国美简介 二.国美营销战略 三.企业文化 四.国美重大事件 五.国美与苏宁 六.国美成功之道 一、简介 国美电器（GOME），成立于1987年1月1日。创始人是黄光裕，董事长为陈晓。是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。 （一）企业现状 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2004年国美电器在香港成功上市；2007年，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，全面托管大中电器；2008年控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。2008年统计营业收入元。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 （二）国美风云人物 黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。 2004年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。 2004年个人财富达105亿元 居2004年胡润“中国大陆富豪榜”第一位，2005年蝉联第一，2008年以430亿居第一。 上海人，1985年开始从事家用电销售。 1996年创建上海永乐家电，任董事长。2005年永乐在香港成功上市。 2006年7月，永乐被国美收购，后担任国美电器总裁。 2007年国美收购大中电器。成为国内最大的家电企业的掌舵人。2009年出任国美电器董事局主席。 二、营销战略 （1）国美“4C” （2）国美战术三招 （3）国美战略三招 （4）竞争战略和竞争优势 （5）国美资本运营战略 （2）国美战术三招 第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。 第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上２９寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出6９９元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。 第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。 （3）国美战略三招 总部统一管理、统一订货、统购分销。 同一形象的连锁化扩张。 总部规划、分部管理、门店经营。 国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营，通过战略三招形成三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。 （4）竞争战略和竞争优势 差别化竞争策略(前期)：在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 低价竞争策略（后期）：以低价来赢得消费者的观注，从而达到促销的目的。国美的低价理论是：进价越低销量越大。 （5）资本运营战略 国美的经营模式 国美类金融模式的运作 国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。 通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。 简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要