国美组织结构1经典教程.pptVIP

国美电器控股有限公司是香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 国美商务模式 薄利多销，服务第一 国美依靠“效率环”模式来实现增长，该模式注重以不断增加的销量和不断下降的成本为基础，创造并保持公司的持续发展以及毛利率的持续增长。国美较低的成本结构使其能够将节约下来的成本转让给客户，反过来，客户也会再次到国美购买更多的产品。截至目前，这种循环模式一直在创造正面的增长，然而，要想保持这股增长的动力绝非易事。（下图 所示即为效率环） 转向盈利能力最大化：选取平衡型商务模式 国美的长期规划是将公司重点从持续扩张转移到提高每店的盈利能力上来。为了实现这一目标，国美采取了多种不同战略，目的在于降低成本、提高效率、增加销量，为客户提供更出色的服务。国美认为，可以从转移产品服务的重点、改变与供应商的关系、调整人员配置、开发不同的商店模式等来实现提高盈利能力这一目标。 关于国美未来五年的战略目标，陈晓指出，国美五年战略的核心举措是在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。 陈晓认为国美要强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。 在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能，国美将会采取一系列举措。 比如实施新活馆和新模式门店的改革工程，希望达到的目标是国美的门店不仅是消费电子商品的购买中心，而且是知识获取和消费体验的中心，是消费者电器生活的最佳伙伴。 　　还有加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%。 加强门店运营能力的提升，包括对经营商品品类结构的优化。国美电器将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售，未来五年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。 S优势（Strength） 第一，规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势； 第二，国美的低成本低价格策略，及薄利多销，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力； 第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。 W劣势（Weakness） 薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。 国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。 O机会（Opportunity） 首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。 其次，国美应该在利用本身的影响力