“动车组”的文化启示.docVIP

. .. “动车组”的文化启示 　　 　　中国铁路第六次提速令人注目，19对“动车组”列车，最高时速可达每小时250公里以上。它并非将动力装置都集中在机车上，而是分散安装在每节车厢上，是“全动力”火车。整个“动车组”列车牵引力大，编组灵活，制动效率高，且调速性能好，即使其中一节牵引动力发生故障，对全列车的牵引指标影响也不大。如果将“全动力”思想引入企业，中国管理的现代化也会尽快实现。 　　过去，我们一直认为“火车跑得快，全靠车头带”，而“动车组”的出现，给我们以启示。 　　企业要“提速”，关键要找到动力源。传统企业动力源单一，领导高度集权、事必躬亲，员工只有被动服从。“好的领导”确实带动企业向前发展，群众也乐意跟着跑，而“差的领导”使发展受阻，人心涣散。“弱火车头”带出“慢企业”。这就是我们说的企业管理的“火车头文化”。 现代企业的发展，更多的是寻求一种动力的转换和传递――让企业每位员工都成为企业发展的动力源，形成“全动力文化”。 　　 　　一、传统 “火车头文化”特征 　　 　　传统“火车头文化”是层级或官僚体制下产生的文化形式，主要倡导安全、稳定和秩序，企业发展的关键动力在于企业领导和上级主管部门。在这种文化状态下，企业管理主要采取集权管理模式，领导风格主要表现为事务型，企业的动力源在老板一个人或班子成员。 　　管理模式主要表现为集权、一言堂。在这种模式下，企业一方面具有完善的信息和控制系统，清晰的决策制定机制，标准化的规则和程序，在相对稳定的环境中，能够协调、整合任务和职能，并通过信息管理达到稳定均衡发展的目的。另一方面，这种集权形成的从最高管理到最低管理的直线权职，容易造成管理内向化、纵向梗堵化、基层封闭化，无法应对多变的市场。特别是一些创业型领导，打下一片江山后，独裁思想和武断行为严重，听不到他人意见，采纳不了别人的智慧，从而出现了“强势老板与弱势下属”的畸形管理层级关系，这是集权不当的典型表现。 　　领导风格主要表现为事务型、单边决策。很多企业老总管的面宽且广，事无巨细，难以集中精力抓经营、抓管理、抓决策。事务型的领导风格，使企业的决策权、指挥权、监督权集于领导一身，领导单边决策，明确告诉下属该干什么、怎么干以及何时何地去干，用自己的标准去衡量和要求下属。而员工好比挂在火车头后的许多没有动力装置的客车车厢，工作缺乏积极性、主动性。领导成了“救火队员”，事无大小全部由中层管理人员“踢”到领导层来解决。 　　企业价值以领导的个体价值为核心。传统“火车头文化”倡导的企业价值，主要以领导的个人价值取向为核心。根据捷盟的“企业生命周期关键因素模型”理论，每一个企业在发展过程中，都要经历创业、成长、成功三个阶段，在关键人物、管理机制、企业文化三个成功因素中，企业文化在创业阶段就开始积淀，因此每个企业都有其独特的文化。这种文化首先来自创业者的个人文化，即他的价值观、思维模式与行为方式，或来自个人文化与环境的结合。 　　创业是一个相对的概念，企业要发展，总是不断在创业。每一阶段的领导者，都必有其独特的文化，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的行为规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中。久而久之，逐渐形成了以企业家个体价值为核心的价值观、道德观。如果领导者个人的价值观不能移植为企业价值观，不能体现在管理机制中，就需要解决好文化改造的问题，否则就不能进入“成功阶段”。 　　当这些创业企业经历风雨、逐渐成长后，如果企业领导者还一味秉承个人的信念，像火车头一样拼命拉着员工向前冲，而员工只是被动、消极地被拽着往前跑，企业发展能“提速”吗？能人文化造就不了世界级的大企业。 　　 　　二、“火车头文化”向“全动力文化”转型势在必行 　　 　　传统“火车头文化”，好比温水煮青蛙：企业前年销量1000万元，行业老大；去年销量500万元，凑合，还能吃饱饭；今年销量200万元了，员工勒紧裤腰带,少就少点吧，反正我也快退休了。老板累得半死不活，员工落个逍遥自在，长此以往，企业就寿终正寝了。 　　发展动力源总维系在企业领导人身上，“一厢情愿”是成全不了企业基业常青的。因此迫切需要打造“全动力文化”，让每个员工都成为企业发展的“动力车厢”。 　　“全动力文化”采用灵活自主的管理方式，为员工营造一个仁爱的工作环境，使员工的工作满意度和心理健康水平都很高。企业鼓励员工发挥个人才能，管理过程中提倡员工参与、开放式沟通。重视调动所有员工的工作积极性和主动性，着力培养员工的归属感和信任感。 　　“火车头文化”向“全动力文化”的转变，不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过传统与现代的对比，在管理模式、领导风格、企业价值等各个方面寻找差距，是企业全面整改的过程，也是企业全面提速的过程。