超市生鲜发展规划书.docVIP

. .. 永辉生鲜创新经营 在超市经营中， 生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面， 生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品，集客力非常强，属于超市中的“磁石”商品；另一方面，由于生鲜品对鲜度的要求非常高，但如果措施不当会造成高损耗，使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。那以生鲜起家的永辉超市又是如何做到的呢？ 4..1 永辉一招鲜，吃遍天 通常，一般超市的生鲜商品大约有1000多个品类，而永辉的生鲜品类达到4000-6000个，已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店生鲜面积都达到40-50％，销售占比长期维持在50％以上，直到2011年起才开始有意识地降到50％以下。2011年，永辉来自生鲜的收入为78.6亿元；毛利率达到13.18％. 永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式，其核心就在于，以零售终端作为流通供应链的主导者，通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化，实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本，从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。使得其做得有声有色。 4.1.1 源头采“鲜” 对零售企业来说，商品是所有经营活动的起点和基础。因此，如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品，是供应链管理的第一个关键环节。　　 在永辉看来， 源头“ 鲜” 则卖场“鲜”，要想在卖场呈现最新鲜的商品，必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此，他们通过整合农副产品的上游产地资源，采用源头采购的做法，把住“新鲜”第一关，同时，再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。　　　　　 永辉有一支700~800人的采购团队，整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质，对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多少、何时出产，价格大概是多少，气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异，这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会，可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作；甚至会与有些产地合作，将整个果园、整片菜地的产品全部包下来，作为自己的供应基地。而且，永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤，在价格上自然可以拿到更多的优惠。　　 永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品，如香蕉、大米等，采用全国统采；有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类，下放为区域直采，有的地方还聘请了采购代办，负责对零散农户的产品进行收购和集散；供应商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围，培育比较稳定的供应商，这里面还包括批发商、第三方采购。　　 另外值得一提的是，永辉生鲜采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现金付款，因为与农户打交道就是需要现款现货，有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大，与供应商已经形成了信任关系，很多时候可以做到当晚发货，第二天付款，减少了现金支付的风险性。但是，也有为了提前订货而需要预付款的时候。这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。　　 现金采购给永辉带来了价格优势的同时，也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此，永辉的采购团队采取“采付分开”的管理方式，一部分为专业买手，另一部分负责支付，减少了腐败的可能性。采购人员基本都是管理层比较信任的人：有的是与管理级人员有亲缘关系，有的是有股份抵押，也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上，才有资格进入采购队伍。 4.1.2物流保“鲜” 采购了新鲜的商品，还要有能力将它们高效、及时地送到门店，并且做到成本可控。及时是为了保“鲜”；控制成本是为了保“利”，因此，物流环节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。为此，永辉在两个方面采取措施： 第一，采用源头直采，减少中间的流通环节，缩短供应链的长度。　 第二，通过统筹、集约方式，控制物流配送成本。在这方面，永辉具有很强的优势。生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生，而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队，或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成，会通知各个农户将商品集中送到集散地，就地简单处理，有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱，就能保证商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理，降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理，使运走的都是适合售卖的商品，节省了运输成本，同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。通过这些措施，永辉以很小的成本，既有效地控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平