企业战略理第3章外部环境分析.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 3.4 来自供应商的压力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 供应商的集中程度和本行业的集中程度 供应品可替代的程度 本行业对供应者的重要程度 供应者对本行业的重要程度 供应品的差异性和转变费用 供应商前向一体化的可能性 行业内企业后向一体化的可能性 3.5 来自购买者的压力 《企业战略管理》中国人民大学出版社 购买者的集中程度 购买者从本行业购买产品的标准化程度 购买者从本行业购买产品占其成本或购买额的比重 购买者的转变费用 购买者的盈利能力 购买者采用后向联合的现实威胁 本行业产品对用户产品质量或服务的影响程度 3.6 五力模型的战略意义 《企业战略管理》中国人民大学出版社 五种竞争力量 整个行业的竞争结构 行业中竞争厂商的平均利润 解释既定行业或者即将进入的竞争态势是否还能使企业获得可接受的利润： 识别每个竞争因素的关键组成部分； 评价每个要素对企业的作用和重要性； 确定这些要素的综合作用是否值得企业进入或者继续留在某个产业 指导管理者如何制定可以获得有力市场地位的战略： 尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响 影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变 建立强大的安全优势 4 战略群体 《企业战略管理》中国人民大学出版社 4.1 战略群组的特征 4.2 划分战略群组的过程 4.3 战略群组的应用 战略群体 《企业战略管理》中国人民大学出版社 战略群体（Strategic Group），又称战略集团，是一个由行业中具有相同或相似竞争手段和市场地位的竞争对手组合而成的群体。 同一个战略群体中的企业在很多维度上彼此相同，例如，产品线跨度、定价、分销渠道、细分市场、顾客服务、技术支持等，而不同战略群体中的企业在上述维度上可能不同。因此，公司最主要的竞争对手是处于同一个战略群体中的成员。 4.1 战略群组的特征 《企业战略管理》中国人民大学出版社 相同战略群体内的企业，产品或服务最为相似，目标客户群最为相似，因此，它们之间的竞争最为激烈 不同群体的行业五种力量的强度是不一样的 不同群体的战略越接近，群体间竞争的可能性就越大 4.2 划分战略群组的过程 《企业战略管理》中国人民大学出版社 确定将行业中各个厂商分开来的因素： 价格或质量（高、中、低） 地理覆盖面（当地、区域、全国、全球） 垂直一体化程度（无、部分、全线） 产品线跨度（宽、窄） 对分销渠道的应用（一个、一些、全部） 服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务） 按照上述差异化特征将各个厂商列于一张双变量图之上； 把大致落在相同战略空间的厂商归为同一个战略群体； 把每一个战略群体画一个圈，使其半径与各个群体所占整个群体的销售收入的份额成正比，这样得到了一个双变量的战略群体图。 4.3 战略群组的应用 《企业战略管理》中国人民大学出版社 行业驱动力和竞争压力在多大程度上对哪些战略群体有利，而对于哪些战略群体不利？ 战略群体之间是否存在利润水平的差异，不同群组的利润潜力在多大出程度上由每一战略群的市场定位的优劣势决定？ 5 竞争对手 《企业战略管理》中国人民大学出版社 5.1 竞争对手的界定 5.2 竞争对手分析的框架 5.3 市场信号辨识与分析 竞争对手 《企业战略管理》中国人民大学出版社 竞争对手分析就是在收集信息的基础上，对企业主要的竞争对手进行界定，并对其进行系统分析与评估，以制定竞争策略的过程。 只有时刻监测其竞争对手，充分理解它们的战略，科学预测它们下一步最可能采取的行动，才有可能战胜竞争对手。因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要课题，是企业外部环境分析必不可少的组成部分。 5.1 竞争对手的界定 《企业战略管理》中国人民大学出版社 一般而言，竞争对手的界定需要遵循以下原则： 利用战略群体图来确定。如上文所述，在同一战略群体中的企业是最为直接的竞争对手，其次，在相近战略群体中的企业也可能是主要的竞争对手。 从辨别针对同一目标消费群的争抢强度入手来界定。 对于进入壁垒不是很高的行业，识别潜在竞争对手也非常重要。通常，以下公司容易构成对公司的竞争威胁：不在本行业但很容易克服进入壁垒的公司；进入本行业可产生明显协同效应的公司；其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；可能进行一体化整合的供应商或购买者。 5.2 竞争对手分析的框架 《企业战略管理》中国人民大学出版社 竞争对手的未来目标：什么驱使着竞争对手？ 竞争对手的假设：对其自身和行业有何看法？ 竞争对手的当前战略：正在做什么和能做什么？ 竞争对手的资源能力：拥有哪些优势与劣势？ 竞争对手的反应： 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略转变？ 竞争对