我们与跨国公司的真正差距在那里.doc

我们与跨国公司的真正差距在哪里？2002-08-08 　　有一个问题我被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距究竟在什么地方？” 　　我在摩托罗拉工作过几年，也为不少国内企业做过咨询，最近又花了很多时间对国内的一些著名公司如海尔，联想，格兰仕做研究，我的结论是，国内公司与跨国公司的真正差距内在地表现为三个方面：一、老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台；二、错把暂时的优势当成永恒的繁荣；三、过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。 　　老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台 　　如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。 　　经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？ 　　这是国内很多企业非常典型的困惑，怎么办？我对这些老板讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人？关键还在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。 　　事实上，根据我对500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 　　麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森(PeterSeng)有过一句话我印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”(实际上更多是他自己设想的远景)，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立一个从一月到十二月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。 　　我曾经详细地分析过GE的业务管理系统(见本报7月22日500强版)，我认为中国企业家去学韦尔奇的“思维”是一种错位，在我看来，如果不懂得GE(通用电气)的伟大在于其独特的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。道理很简单，GE这样的企业是在用制度传递管理思想，而我们不少企业是在用个人权威传递管理思维。 　　事实上，GE的业务管理系统对于GE成功的意义，在代表优秀企业的500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司(EmersonElectricCo.)也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的业务管理系统。这一系统与GE业务管理系统都有很多相似之处，比如一年三次的“总裁(CEO)绩效检查议程”，就类似于GE每季最后一个月的CEO会议质询系统，比如第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定，这一议题与GE的“战略规划与运营计划”的主题几乎完全相同。 　　我的结论是，也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。 　　错把暂时的优势当成永恒的繁荣 　　目前中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革时期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新或者聪明才智的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。 　　所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并