第七章物流配送中心绩效管理课程设计.pptVIP

第一节 配送中心绩效评价及指标体系 第二节 配送中心绩效评价方法 第三节 配送中心绩效改进方法——基准化管理 第四节 配送中心物流成本分析;二、配送中心建立绩效评价体系的原则 1．客观公正 2．责、权、利相结合 3．目标与激励 4．多层次、多渠道、全方位评价 5．时效与比较 6 ．连贯性 7 ．经常化、制度化的评价;三、配送中心绩效评价体系的设计要求 1．现行的绩效评价指标的特点 (1)现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映物流配送中心的动态运营情况。 (2)现行企业绩效评价主要评价物流配送中心职能部门工作的完成情况，不能对物流配送中心的业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个物流配送中心的运营情况。 (3)现行企业绩效评价指标不能对物流配送中心的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。 ;三、配送中心绩效评价体系的设计要求 2．配送中心绩效评价体系的设计要求 (1)及时 (2)准确 (3)可理解 (4)可接受 (5)目标一致性 (6)可控性与激励性 (7)应变性 (8)反映企业的特性;四、配送中心的评价要素 2．配送中心绩效评价体系的设计要求 (1)设施空间 (2)人员 (3)设备 (4)物品 (5)作业规划管理 (6)时间 (7)成本 (8)品质;五、配送中心的评价要素特性分析 1．设施空间 2．人员 3．设备 4．物品、订单效益 5．作业规划管理 6 ．时间 7 ．成本 8 ．质量;六、物流配送中心绩效评价体系的实施步骤 1．确定评价工作实施机构 （1）评价组织机构 （2）参加评价工作的成员应具备的基本条件 2．制定评价工作方案 由评价工作组根据有关规定制定物流配送中心评价工作方案，经评价组织机构批准后开始实施，并送专家咨询组的每位专家。 3．收集并整理基础资料和数据 ①选择物流行业同等规模的评价方法及评价标准值。 ②收集连续三年的会计决算报表，有关统计数据及定性评价的基础材料。;六、物流配送中心绩效评价体系的实施步骤 4．评价计分 5．评价结论 将绩效基本评价得分与物流产业中相同行业及同规模的最高分数进行比较，将四??分内容的分析系数与相同行业的比较系数进行对比，对物流配送中心绩效进行分析判断，形成综合评价结论，并听取物流配送中心有关方面负责人的意见，进行适当的修正和调整。 6 ．撰写评价报告 评价报告主要内容包括：评价结果、评价分析、评价结论及相关附件等，送专家咨询组征求意见。 7 ．评价工作总结 将评价工作背景、时间地点、基本情况、评价结果、工作中的问题及措施，工作建议等形成书面材料，建立评价工作档案。;一、平衡记分卡 1.平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法： 1）财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略； 2）顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略； 3）内部运作：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略； 4）学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 2.步骤 1）首先为平衡计分卡计划确定目标 2）制定实施计划;二、模糊综合评判 模糊综合评判法是基于模糊变换理论对于多因素影响的问题进行单层次或多层次综合评判的评估方法，是解决带模糊性问题的有利的定量分析工具，该方法的基本步骤是： 1）建立评价因素集 2）确定权重集 3）建立评价集 4）找出评判矩阵 5）进行模糊综合评判 6）多级综合评判 ;一、基准化的涵义 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)， 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。 实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 ;;基准化的类型;外部竞争性流程标杆分析 　　以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。 除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相