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?Andersen Consulting 1998 东浩集团资本运营专题报告2003年5月 目录 东浩集团成立五年来取得了长足的发展，但外部环境的变化和集团发展的现状使集团面临如何在新一轮改革和发展中加快步伐，通过资本运营实现超常规发展的问题 集团在思考如何通过资本运营实现跨越式发展时，需要回答以下关键问题 本专题报告将采取以最佳实践比照为主，内部评估为辅的分析方法，提出东浩集团资本运营的模式和具体措施 目录 企业集团不同于单一的业务单元，具有多法人、多纽带、多层次、多元化、多功能、多国化六大特征 我国现阶段企业资本运营的主要内容也可以归纳为对外投资、长期融资和资源整合 资本运营是一项高收益、高风险的活动，操作时应注重资本的流动性和使用效率，并通过不同的投资组合来规避相应的风险 目录 本专题将根据不同地区不同所有制的选择标准，对上实、德隆、华润和复星四个资本运营成功的集团进行案例分析 上实集团二十年前从一个注册资本仅200万港元的较单一的小公司起步，现已发展成为总资产320亿、净资产200亿、上海市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团 上实集团旗下拥有6家上市公司、4家直属企业集团、9个海外地区总部，并基本形成信息技术、生物医药、金融投资、基础建设和现代物流五大主导产业 上实集团资本运营总体特征和整体战略思路 融资：采取多市场、多方式和多手法的融资模式，仅6家上市公司融资超过150亿港元，成为上实集团发展壮大的催化剂 投资：以上海市城市发展战略为投资导向，采用多种方式投资垄断性或优秀项目，或战略性重组上市公司，并领导上海大型集团实施国际化扩张战略 上实集团资本运营成功要素 德隆集团1986年起步，经过九十年代初二级市场资本原始积累和九十年代后期的产业整合，现已发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的大型企业集团 德隆集团旗下拥有5家上市公司，分别成为其“红色产业”、机电产业、水泥产业和未来纺织产业的旗舰，同时德隆拥有一个遍及证券、保险、信托和金融租赁的金融帝国 德隆集团资本运营总体特征和整体战略思路 融资：充分利用财务杠杆和资本市场进行广泛融资，为其战略投资提供充足的资金。注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险 战略投资：以上市公司为核心，通过快速并购行业优秀资源、并以全球市场为最终渠道，形成了一个强大的战略投资体系 整合：德隆凭借强大的产业整合、人和文化整合能力作为战略投资成功的保证 德隆集团资本运营成功要素 华润集团历史悠久，在八十年代前以代理贸易为主，然后进入九十年代多元化和资产经营阶段，现已发展成为总资产超过600亿港元、净资产超过400亿港元、年营业额超过400亿港元的大集团 华润集团旗下拥有7家上市公司，并以香港的三家上市公司为平台，经过2000年重组，形成分销、地产、科技以及策略性投资四大板块 华润集团资本运营总体特征和整体战略思路 融资：凭借香港和内地两个市场互动效应，利用上市公司在资本市场高密度和大规模融资，积累了大量的资金，构建华润内地大规模收购的坚强后盾 内地投资：华润根据阶段性理念进行内地投资组合，以成为行业垄断者为目标选择市场集中度较差的行业进行投资，主要以现金收购方式投资啤酒、纺织、房地产和零售业 整合：华润采取控股型战略以及四个“统一”管理实施对并购资源的整合，并通过6S管理体系对下属企业进行系统化的管理 华润集团资本运营成功要素 复星集团1992年成立以来，借助一系列资本运作，从一家注册资金10万元的小型科技咨询公司发展成为拥有70余家跨行业、跨地区下属企业的、名列全国民营企业10强第7位的大型企业集团 复星集团已经建立医药、地产和信息三大产业体系，并通过参股控股5家上市公司打造医药产业“联合舰队” 复星集团资本运营总体特征和整体战略思路 融资：借助上市公司复星实业的融资平台，集团获得了宝贵的资本市场和银行贷款资金，同时积极制订下属企业分拆上市融资计划，加快资本市场融资步伐 投资：发展壮大生物医药行业为主的核心业务，运用反周期理念进行多元化扩张，大量与优秀的国有企业合资合作，并根据集团的战略布局采取并购的方式进行地域扩张，使融得的资金获得最大回报 整合：复星十分注重对兼并后企业的资源整合，复星整合的关键是发现该行业最优秀的人，最优秀的团队 复星集团资本运营成功要素 目录 我们将主要从资本运营能力和资本运营发展状况两个维度对东浩集团资本运营进行评估 与领先的集团进行相比，东浩集团资本运营能力有一定差距；其中可运作资源、下属企业实力、政府支持、合作伙伴等相对较好，但在规模、上市公司平台、资本运营人才、总部整合能力等方面还相当薄弱 与领先的集团进行相比，东浩集团资本运营发展状况有一定差距；相对而言通过合资合作拉动某些产业、