天文馆工程建设风险控制研究.docxVIP

　　摘要以天文馆工程项目为背景，建立了结合委员会式和矩阵式的大型建设工程动态风险管理组织模式，构建了动态风险管理体系，开发了集信息化施工、动态跟踪和远程监控于一体的大型建筑施工质量安全动态风险管理平台，实现了施工全过程和动态的风险识别、评估、跟踪、预警和应急管理。 　　关键词风险管理，管理体系，信息化施工，风险识别1工程概况上海天文馆上海科技馆分馆项目位于浦东新区的临港新城，北侧是环湖北三路，西侧是临港大道，总用地面积5．862。 　　本项目总建筑面积约380002，包括地上面积256772和地下室面积123232。 　　地面建筑不超过3层，其中主体建筑地面以上3层，地下1层，总高度24。 　　整体结构体系较复杂，屋面为斜面和曲面相结合，见图1。 　　图1天文馆效果图2工程建设难点本工程计划工期为2015年1月～2017年12月，总建设工期为36个月。 　　可大致划分为设计、前期配套工程、施工、设备调试和试运营等几个阶段。 　　对于这样一重点项目工程的进度控制，由于参与单位多、专业分工细、跨越时间长，因此其首要问题在于进行合理的计划分解，从一级计划层层分解至可执行的分级计划;其次则是在计划实施过程中，应重点控制方案不稳定、施工难度大、各子计划相互配合不力等几项可能影响进度实施的关键风险。 　　根据以上工程特点和难点可知，本工程质量安全施工保障的需求是不容忽视的问题。 　　该项目空间结构复杂，均为流线型空间曲线、曲面，给结构设计和施工都带来较大难度，项目施工需要做专项方案，进行风险评估，需要做风险管理及控制，形成风险管理机制，为此，该项目业主构建了业主方项目组织体系和风险管理体系，加强项目质量安全风险管理是很有必要。 　　3组织结构3．1项目组织结构。 　　矩阵式组织项目风险管理中常用的管理形式，经过业主方组织，确定采用该组织管理模式，形成该项目的管理体系，分为三个层次及级别，最高层为决策层，第二个层次为执行层、第三个为监督层，项目公司总经理及各副总经理为本项目最高层级，作为决策层的主要人员，从本项目的大局，整体进度，宏观风险把控，风险应对机制方面进行关键决策，为了决策的完备考虑，决策层组织专门智囊团队，对重要决策形成共识，经过大会讨论，反复修改，最终经决策层领导批复。 　　项目中层领导及管理者为主要的执行层，管理项目的具体风险管理顺利执行，组织团队进行分级管理，落实具体任务;业主委培公司领导人员若干形成监督层，对具体事项文件及执行进行监督，发现问题作出及时反映。 　　3．2监督管理体制。 　　业主为本项目建立完善的监督管理体制，基本分为两个层级，内部监督和项目监督，内部监督由业主组织，委培一名领导做为组织管理领导者，下设几个管理小组进行分类管理，项目监督为具体针对项目特点设置的监督管理体系，由项目经理负责组织，主要负责施工现场的监督工作，包括施工过程、施工安全、质量控制、施工进度进行现场监督。 　　项目监督主要是由业主委培监理单位对项目进行现场监督，监理单位作为第三方质量监督控制，一般从项目勘察阶段进场，直到竣工验收全过程进行监督检查，监理单位的主要工作为负责现场施工质量，材料合格，施工措施安全等全方位监督，通过几个方面的监督检查，确保结构安全，质量满足要求。 　　3．3风险管理组织体系。 　　该项目依据课题研究建立了面向项目全体参与者质量安全风险管理组织体系，分别包括风险管理委员会和风险管理小组。 　　风险管理委员会由该项目公司总经理任委员会主席，委员会成员包括项目高层领导和设计、施工、监理等参与单位项目负责人。 　　由于项目筹备期即考虑采用课题的研究内容，因此在项目勘察设计阶段即引入了监理单位，分别设置了勘察监理、设计监理和施工监理对项目实施全过程进行监理，也保证了课题设计中的项目监督协调者在项目实施过程中的持续性和不变性，有利于风险管理小组职能的执行。 　　风险管理小组组长由监理单位所委派的项目总监担任，小组成员包括勘测单位、设计单位、施工单位、监理单位、质量监测单位、外聘专家等。 　　风险管理组织结构参照课题设置为委员会与矩阵式相结合的组织形式，各风险管理职能执行部门成员根据设计单位、施工单位等项目实施过程中的实施执行人员担任，并接受项目公司和监理单位发布的相关指令。 　　风险管理小组成员随项目实施阶段相应进行动态调整，如设计阶段风险管理组织成员包括业主方项目公司、监理单位、勘察单位、设计单位及外聘专家;施工阶段相应增加施工单位、质量监测单位、外聘专家及其他咨询单位，并将风险管理的执行职能相应由设计单位转移至施工单位。 　　3．4动态风险管理在项目中的应用。 　　质量安全问题一直是复杂空间结构施工中的突出问题与核心问题，因此，工程建设期间质量安全风险管理应进行管理理念上的