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(最新)018麦肯锡—企业战略规划模板;问题树分析示意图;以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移;在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础;人力资源管理模型的运用;XX的销售人员的状况;XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求;市场环境在变，但员工缺乏培训; 销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引;由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致;XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情;包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评;目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允;考评指标的制订应??虑各BU销售的不同特点;指标的分解，并未能体现出控制;从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。;营销中心制定营销策略的权限不够完整;给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售;对于不同的市场，要以不同的系统去主攻;用户服务中心缺乏系统的激励机制;管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足;问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅;全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域;服务中心的信息管理问题：收集不全面、加工粗糙、利用不充分;集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计下必然产生不同的激励效果;引入期;生产厂家产量分布;生产厂家销售额分布;生产企业销售趋势分析;目标消费群细分（酒类）;消费群基本特征总结分析;特定产品在特定市场占有占据率及其变化趋势分析;北京白酒市场各个价位主要品牌竞争态势（示意图）;特定区域消费者购买行为分析;特定产品推广渠道分析;特定产品销售者行为分析;特定产品在某特定区域市场的机会和威胁;???94年以来伴随着电信的发展，xx公司取得了自己的成功;业务背景--法规/行业的变化 随着中国电信公司的挂牌成立，电信市场的成长和相关产业政策的改变，中国的电信行业及市场将会发生很大的变化，竞争和服务将成为主导。;但xx公司的技术优势由于种种原因未能充分体现出来;销售工作中还存在可发掘的更多的销售机会;业务流程中各部门参与与责任;业务流程中各部门信息流动;xx公司售后服务体系;;xx公司是提供特殊到一般的电子化信息传递系统的集成解决方案;思及创