房地产企业项目管理(PM)总结.pptVIP

* * * * * 第二阶段 产品方案 核心点：建立产品库，产品库含效果图，产品配置清单（含成本），供应商信息 项目进度 项目成本与预算 项目质量 第三阶段 项目计划 计划管理三要素 第三阶段 项目计划 进度管理的五个步骤： 以保证现金流为最终目的，由营销提出，财务审批。仅指时间点安排而非任务分解。 里程碑计划 专业路径里程碑（WBS） 沙盘推演 责任分配 获得责任人承诺 里程碑交付标准 在WBS中建立控制点，进行范围、进度和成本预算分配工作。 提出风险预案 RASCI模型（见下页） 明确交付标准 第三阶段 项目计划 谁负责 （Responsible） 进度管理 谁特批 （Accountable） 谁支持 （Supportive） 咨询谁 （Consulted） 通知谁 （Informed） 负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。 对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。 提供信息资源，辅助执行任务的人员。 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。 RASCI模型 第三阶段 项目计划 进度管理 一级计划管理目标与节奏 二级计划管理责任与流转 三级计划管理资源（做什么，怎么做，谁来做，资源及时间） 别忘了 PLAN B 第三阶段 项目计划 成本与预算 第三阶段 项目计划 成本与预算 从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。在这里是指项目造价敏感性，在客户不关注的领域尽可能节省，在客户关注的领域要重点投入，因为“多少钱都不够花”，所以“钱要花在刀刃上”。 第三阶段 项目计划 成本与预算 敏感度分析 从“方案—产品配置—产品采购—验收标准”立质量保证控制清单 第三阶段 项目计划 项目质量 第三阶段 项目计划 项目质量 建立项目的风险管理体系 FMEA失效模式后果及分析 风险管理的策略 风险与信息的关联 第四阶段 方案和计划的风险 第四阶段 方案和计划的风险 第四阶段 方案和计划的风险 风险与信息的关联 不确定性 Uncertainty - 缺少信息 - 对可能产生的结果一无所知 - 从经验推不出任何可能概率 风险 Risk - 所有结果都可能在合理的确信上被描述出来 - 从经验可推出概率分布 - 风险被认为是一种特殊的不确定性 确定性 Certainty - 做出正确决策所需的所有信息都可获得 - 我们可以确信地预测结果 用概率统计表示为： 不确定性=0（zero） 风险=介于0和1.00之间 确定性=1.00 一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。为了获取最大价值，必须在产品或过程失效模式因疏忽而与产品或过程结合之前进行FMEA。 第四阶段 方案和计划的风险 FMEA（失效模式后果及分析） 第五阶段 计划实施 项目计划实施中的管理原则 第六阶段 项目收尾管理 项目的物业交付方案 项目的物业移交 项目的资产管理 项目的合同管理 项目的后评估 项目的知识管理 项目的客户关系管理 第六阶段 项目收尾管理 总结 知识与经验的沉淀 产品库 管理库 成本库 工具 信息清单 项目范围说明书 产品需求清单 项目方案的竞争性分析和卖点形成 Project计划管理软件 风险数据库 目录 培训经典语录 培训重点内容 3 2 培训案例讨论 4 培训组织概述 1 经典管理语录 房地产开发商角色的转变----由住宅开发商跃变为住宅需求服务商。 我们有两个环节不能假手于任何人：一是我们对土地的理解，谁是我们的客户，他们有何需求？二是产品方案。 房地产企业的核心竞争力：定位和产品方案。 对待老板，在你提出问题时要同时说明原因，并给出解决方案。 计划管理是整合资源获得承诺，不被承诺的计划是一张纸。 对于方案制定，一定要多专业合作，要多方案PK，要多次验证。 经典管理语录 成本要由工程和营销部门决定。 产品质量就是满足客户需求的能力。 价格由价值决定： 稀缺性—可遇不可求 品牌价值—需要历史的沉淀 技术—需要沉淀 客户价值—每次都可以创造 多业态混搭才可以实现价值最大化 经典管理语录 项目失败的重要原因是沟通不畅和信息不对称。 客户需求的特点： 时效性 关联性 隐形 特殊性 项目经理的核心能力：沟通、权衡、整合资源。 项目信息不对称是最大的错误。 说清楚就是最大的信任。 经典管理语录 样板间：考虑客户在整个