华润啤酒行动学习(执行力学习)探索跟实践培训教材教本教本.ppt

* 显露的部分： 你的观点 你的行为 隐藏的部分： 心智模式 质疑观点或行为 浮现心智模式 重塑心智模式 修正观点或行为 质疑心智模式 改变心智模式的一般流程 * 开发成功质疑与反思的体系 清晰目标 发现或澄清事实 挖掘深层原因 浮现并验证假设 质疑理论 创新思维 思考风险 行动计划 * 催化师培训 * 集团组织的催化师培训 2008年4月－6月，集团层面共计组织了三期催化师培训，共计65人参加了培训。 期数 第一期 第二期 第三期 人数 20 21 24 地点 深圳 白洋淀 深圳 时间 4月23日－26日 5月14日－17日 6月11日－14日 行动学习前沿理论及研究 行动学习实践经验分享 催化师理念及认知 聚焦式会话法 团队共创法 行动计划工作坊 行动学习项目实践 催化师后续辅导 培训内容 * 为利润中心提供的培训 2008年，集团为利润中心提供催化师培训，共计175人参加了培训。 利润中心 华润万家 华润啤酒 华润医药 华润燃气 人数 60 59 29 27 地点 天津、深圳 白洋淀 白洋淀 深圳 时间 6月－7月 6月23日－24日 6月29日－7月1日 7月28日－30日 * 2008年行动学习的主要特点 围绕战略制定－转化战略－规划运营－监督学习－检验调整闭环过程选题使行动学习更加适合企业特点 适时导入专业理论、工具和方法，拓展了行动学习的应用 充分发挥催化师的作用并强化小组集体反思，强化行动学习的学习功能 通过为利润中心提供催化师培训以提高行动学习推进力度 催化师培训中的方法工具正逐步成为经理人有效团队工作方式 * 演讲目录 一、行动学习基本理论 二、行动学习实践中的探索 三、华润行动学习历程 四、行动学习的典型案例 五、华润行动学习的展望 * 无锡华润燃气行动学习项目背景 三司合一，人员有700多人、身份多，“大锅饭”体制，对华润合资持观望甚至敌视的态度 企业亏损严重，05年亏损近6000万元 工程造价高，天然气漏损率大 * 第一步：确定问题并界定目标 * 第二步：成立小组 发起人：葛 彬 （公司总经理） 组 长：承灿赟 （公司副总经理） 催化师：郝聚民等（集团培训中心） 成 员：10人（核心团队和业务骨干） * 第三步：摆现象 降低供销差行动小组从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差高的60多个现象。主要有： “跑冒滴漏”:管网漏气严重 “大马拉小车”:部分工业用户表量程选择过大，计量不准确 每月供销差波动很大 原人工煤气表具置换后未改造 坏表未及时发现 与上游计量有偏差 * 第四步：分析供销差高的原因 针对60条原因进行了质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到2大问题，6个方面的主要原因，并提出将供销差控制在-8％以内的目标 供销差高的原因 管理上 技术上 偷漏气 上门抄表不到位 表具维护次数少 表具选型不合理 计量温度压力有偏差 安装调试不规范 目标：控制在-8％内 * 第五步：解决方案 从单一抄表延伸到表具运行工况分析 提高见表率，民用抄表量提高了20％ 大用户抄表时间不应早于统计结算日前3天 管理方面（一） 加强抄表管理 * 加强用户投运初期的巡检频率 对大用户巡检每月不少于2次 对于使用过煤气的表具进行更换或清洗机芯 加强对表具的检测、标定 管理方面（二） 加强巡检与维护力度 * 未经计量人员验收合格的表具不得领用安装 管道清管、吹扫必须经过计量人员认可后，方可安装表具 表具安装应有计量人员现场指导 管理方面（三） 规范施工及表具安装 * 25m3/h以上的表具应带修正,计量独立成撬 100m3/h以下的中、低压用户，一般选用罗茨表； 100m3/h以上的中、低压用户，一般选用涡轮表 计量路采用1开1备设计，避免两路同时使用 对于用量分期提高的用户，场站规模按最终使用量设计，但表具应按分期实际用量选型 技术方面（一） 优化设计、规范选型 * 采购时必须填写《表具技术参数表》，并将此作为验收依据之一 计量人员参与表具入库验收，记录并校对表具原始参数，贴上自检合格标签，填写《计量仪表检查调试单》 技术方面（二） 规范表具采购验收 * 表具的初次通气投运，由计量人员操作。 表具通气时做到“三看”（温度、压力、脉冲信号） 建立远程监控系统，实时监控表具运行状况 技术方面（三） 对表具调试、跟踪 * 第六步：评估和总结 直接成果： 06年上半年供销差率控制在-4%以内 增加收益1150万 供销差率每月趋势图 -16.0% -14.0% -12.0% -10.0% -8.0% -6.0% -4.0% -2.0% 0.0% 2005.10 2005.11 2005.12 2006.01 2