房地产项目成本过程控制(课件)（43页).pptVIP

房地产项目成本过程控制 如何将可控成本转化成责任成本 Ruhejiang kekong chengben zhuanhuacheng zeren chengben 房地产项目成本过程控制 一、事前控制 （一）决策成本控制 （二）土地购买成本控制分析 （三）立项成本控制 （四）?规划和设计环节 （五）招标选择施工承包单位阶段成本控制 二、事中控制 （一）?施工准备阶段成本控制 （二）?材料及设备采购环节 （三）?销售环节 三、事后控制 （一）工程预决算 （二）物业管理成本 四、 小 结 例 中标价511 结算1183 主要是通过签证和索赔。建设单位分管领导，懂工艺，又是内行人士。就尽可能在功能和使用上增加工程量或构件，满足交付使用时便于操作，减少人力，同时必须满足相应监测指标要求。令他满意，才能批准变更或签证，还经常出现一些成活后的变更和调整，这样又会出现更多的签证。因为能用道理和性能说服对方，所以便会做出很多的签证。即便是这样还经常得到表扬，好多地方比设计考虑的更实用，更能达到生产要求，设计经常召集聊城、滨州、东营来现场观摩。并轻松度过省级结算审计。 重要性 成本过程控制通俗讲,就是挣钱和花钱均在合理计划控制范围内，开源节流，争取利润最大化，把应挣的钱一分不少的挣到手。 成本控制这项工作是全过程的管控，要求我们每位员工必须各负其责，全员进行,认认真真的经营好本岗位职责，要求全体员工必须有责任心、责任感、高尚的品德和良好的职业道德，有敬业精神和奉献精神，特别是集体观念，要把花出去和挣到的每分钱均当做是自己的钱，真正把老板赋予我们的责任做到位。深知把老板应赚的钱赚到手，并尽量通过我们的努力尽量的给老板减少投资成本，这是我们应尽的责任和义务。当一天和尚撞一天钟，撞就必须撞响，成本控制不欢迎做样子、摆架子，也不需要用多么美妙的语言汇报，应该真正拿出具有说服力的数据才是成绩。必须真刀真枪的去操作、去落实，只有全员携手并肩，目标一致，点点滴滴不放过，积少成多，滴水穿石，最终汇成大江大河，最终方能达到我们的目地。 我引用一个教授的经典语言；用以上一级的组织目标为方向，用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的岗位。 成本控制程度，是一个企业的管理水平的体现，同样也是该企业员工素质的体现。到位、精细的成本控制有助于企业发展和壮大，它将成为今后房地产企业发展的主线和立足点。 每个能够正常经营的企业都在考虑这个问题，也都在加强这方面的管理。我们同样在很早就意识到一点，具体体现为日常使用办公用品、特别是纸张用双面，小区公共用电采用节能和声光控开关，采购供应商时货比三家选择更适合于我们的供应商等等，都是在进行成本控制。 企业要发展、要壮大就应该更有计划的合理挖掘潜力和资源，将各部门、各岗位的工作更有计划性，更有目标性的进行合理利用资源，将有限的资金发挥到最大作用。 所以要想实现成本控制目标，必须建立健全合理、适用的制度和操作程序，用制度和程序来约束日常工作。确定一个更适合我们企业健康发展不可逾越的控制红线，人人遵守，用制度来管理工作，用程序来引导和约束操作者，只有这样目标方能达到。 一、事前控制 （一）、决策成本控制 1、房地产开发项目要想达到良好的经济效益和社会效益，首先必须进行认真客观的正确决策。比如综合考虑市场的形式和自身的实力来确定开发的土地，认真的进行成本核算。如果乐观评估市场形势、没有选择好开发的地段、没有选择好良好开发规划方案，这些错误的决策行为都会在很大程度上导致开发项目成本的大量增加、最后反映在市场行为上的问题就是售出房屋价格与投资成本不成比率，就是常说的亏本和无利。 2、深度和广度 在房地产的开发中，决策的深度和广度会在很大的程度上影响开发的成本。比如开发决策者没有进行投资成本的合理估算、没有进行对于开发地段的人工、建筑材料等深入的调查，最后导致人员工资的上涨和建设材料的涨价。项目前期必须进行宏观和微观双重分析，用数据和事实决策，方能判断出真实定论。 例 很多问题不能只看表面，很多风险源表面伪装得非常好，到真正实施时将会全部展现在我们面前，我们只能被动接受，承受一切压力和损失。 （二）、土地购买成本控制分析 在房地产的开发中，一个重要控制成本的环节就是控制土地购买的成本。在一个高地价购买下来的土地上进行房地产的开发，即便是其它环节做得非常好、严格的控制了成本，也不可能获得非常大的收益和成就。原因在于高地价必然会带来高成本，而高成本必然会带来高房价、而高房价必然会带来滞销的局面，导致开发项目成交量的下降和收回投资成本的缓慢。 （三）、立项成本控制 立项环节的成本控制，根据项目开发方式的不同而有